第二节 关键不在于完美，而在于合适

招聘的标准是什么

在确定合作后的第二天上午，董乐约了对方的项目经理李磊来谈细节，与崔世波作进一步的沟通，正好周董上午有空儿，还可以安排一次访谈。

“我们先安排了您对周董的访谈，因为他中午要飞去外地，所以您的时间尽量控制在一个小时以内吧。”董乐带着李磊进了电梯。

进入总裁办公室，周董正在沙发上一边喝茶，一边看着访谈的材料。董乐在简单介绍双方之后先行离开了，李磊手拿笔记本在对面沙发上坐下。

“周董，您好！今天主要是针对三位总监的招聘项目跟您作一个简单的访谈，从理解公司战略和业务挑战出发，明确三位总监的能力要求，这将会作为我们招聘中的一个重要标准，保证招聘来的人能够胜任并且创造业绩。”

“好，你们的材料我也看过了，现在就开始吧。”周董靠在沙发背上，端着茶杯说道。

李磊扶了扶眼镜，开始问道：“这三位总监的需求是跟咱们公司未来的战略发展要求密切相关的。据之前的了解，品牌管理部这边我们是已经有了一个小的团队，但目前的团队能力尚不足，那我们就从这里说起吧。公司未来的目标是要增加多个产品线吧？”

“对，这个已经在公司内部达成了共识，我们目前只有木兰一个品牌，未来会增加至少两个新品牌，研发那边还是空缺。同时，还要开拓国际市场，首站是美国，今年已经在筹划了，现在你们帮忙招的就是美国市场的营销总监。”

李磊继续问道：“基于这个目标，品牌管理方面主要的业务挑战在哪里？”

“你知道多个品牌的管理和单一品牌绝对是不一样的，而且要开拓国际市场，前提是我们要加强在国内的影响力。我们目前在这一块做得还远远不够，品牌的维护也没有做到位，未来几个品牌的管理需要有人带头做起来。我们现在只有一个品牌经理，做的事情还浮在表面，事务性的居多，很多事情还是分管副总在管着，这绝对不是长久之计。”

李磊追问道：“那么您认为未来对于慕澜集团来说，品牌管理成功的关键取决于什么？”

“品牌的定位，形象的建立，新品上市的策划、宣传，终端的品牌维护，媒体公关等方面都要系统地建立和运作起来，形成一个体系，不能像现在一样。”

李磊点了点头，接着周董的话说道：“基于我的理解，公司目前的重点是要进一步提升木兰品牌影响力并做到全面维护，同时要为未来多品牌的出现奠定基础，重点从品牌定位、发展策略、推广计划等方面打造团队的品牌管理能力，还要考虑到海外市场上的品牌推广。”

“是的，我们原来的团队专业能力是很弱的，所以这位总监的要求应该是经验丰富，同时能够提升团队整体专业能力。”

“对于品牌管理总监的要求，看来要以专业为基础，同时要懂得如何培养下属。”

“是的，还有就是……”

经过了近一个小时的访谈，李磊已经对三个总监职位的能力要求有了进一步的理解和判断，接下来就是跟崔世波进行整体项目的沟通了。

董乐带着李磊来到了崔世波的办公室外，敲了下门。

“请进！”

“崔总，李经理过来了。”董乐说。

“崔总，您好！”李磊先开口打招呼。

崔世波起身说道：“你好！请坐吧，董乐你也一起。”说完，三人在沙发上坐下来。

李磊在讲标的时候已经对本次项目的策略和方法作了比较详细的介绍，这次过来是对周董作个简单的访谈，基于之前的假设，对业务需求作更深的了解，确认和完善招聘标准。

“基于你们的经验来说，对于这三个关键岗位的招聘，需要把握的关键有哪些？”崔世波问道。

“首先是要确保人员与企业的较高匹配度，也就是种子匹配土壤。对于‘空降兵’来说，后期是否能够平稳着陆是大多数企业头疼的问题，我们要从源头上抓起，从职业价值观和兴趣倾向两点出发来考虑，结合候选人的背景、经验、个人能力和风格等方面，找到真正适合企业的人选，这一步的关键不在于完美，而在于合适。”李磊边说边拿出了准备好的材料递给了他们。

他继续说道：“除了匹配度，我们要考虑的关键是保证关键岗位人员的能力是能够承接并支持战略达成，这就涉及要为他们设定一个统一的招聘标准，包括硬性和软性双重标准。对于软性标准方面，我们主要运用3W+B模型来确定对三个关键岗位人员能力的要求，这是这个环节的重点。”

“能不能再详细介绍一下你们的这个模型?”

“这个模型关注的是如何将战略有效分解至对人员的能力要求，并直接反映到行为层面，从而驱动战略绩效达成。”李磊指着材料上的图（见图2-3）说道。他拿出了初步拟定的招聘标准，继续说道：“以3W+B为指导原则，结合刚才跟周董的访谈内容，我们会确定出本次招聘的三个岗位人员的能力要求，回去之后我会把材料发过来。”

工具小博士9：3W+B模型

绘制人才地图

“那么对于如何找到这样的人，你们有什么有效的方法？前期了解到你们会确定一个人才地图，这部分的关键在于什么呢？”崔世波继续问道。

“这个环节的关键是锁定范围、准确定位、定向搜寻。我们基于公司的战略，最终确定对标的行业与企业，并确定搜寻的渠道。”李磊解释道。

“在这个人才地图运用方面，有哪些标杆案例可以跟我们分享一下吗？”

“其实万科地产当时在精细化发展时期做的精英人才计划，就充分运用了人才地图的方法，理出了17类社会精英角色来补充组织能力建设，并锁定了搜寻的行业和企业，例如要提升客户细分的组织能力，对标的是快速消费品行业的关键人才。再比如，在2010年，万科所关注的组织关键能力为精细化管理、产品研发、投资管理，其所对应的社会精英为六西格玛专家、建筑设计院院长、投资管理总监。这三类社会精英的来源分别为有六西格玛成功实施经验的制造业和服务业中资深项目负责人，建筑技术研究机构的资深技术专家（以日本机构为主），具有房地产行业经验的基金公司或大型投资机构如摩根斯坦利，房地产相关行业中有管理合资经验的企业，如仲量联行……”

案例：万科社会精英人才计划

万科在精细化发展时期，通过“精英人才计划”招募各行业的领先企业精英人才，再通过快速的批量补给促进业务的长期持续发展。

2007年7月，万科进入精细化发展时期，提出千亿企业的目标，而万科自身的管理团队几乎没有管理更大规模企业的经验。如此宏伟的战略必将挑战执行战略欠缺的组织能力，包括市场细分与品牌管理、工业制造与精益生产能力、并购与资本运作能力等，组织能力的缺乏进一步放大为组织内核心人才的缺乏。因此，万科启动新一轮的人事行动——精英人才计划，即“007计划”，开始引进制造业、零售业等行业的全球性企业的精英人才。

自“精英人才计划”开展以来，万科已陆续引进32名跨行业管理人才出任要职，包括之前在宝洁公司负责ECR（品类管理）的陈东锋、曾任百安居中国区副总裁的袁伯银、万博宣伟国际公关公司（中国区）消费品及医疗领域前负责人于玉光、曾任仲量联行亚太区董事和资产管理总监的许国鸿等，这些人才的到来很好地弥补了万科在很多组织能力方面的不足。万科的“精英人才计划”彰显了其不可小觑的野心，正如王石所说：“利润是这个世界上最靠不住的要素，创造利润的团队能力才是真正靠得住的要素。”万科灵活的人才策略不仅促进了万科由专业化向精细化转型，同时精细化带来的利润也是巨大的。

（资料来源于搜狐网）

“他们在做这个人才引进计划的时候有哪些关键点，能否详细介绍一下，最好是能够结合你们的四个策略，我们在整体上能够有个了解。”

“首先，通过均衡记分卡分析、价值驱动分析、核心流程分析、对标和宏观分析以及高管访谈五种方法，从未来稀缺的组织能力入手，推导出需要从外部引进的17类社会精英角色来补充组织能力的建设。在这一环节，企业通常需要对人才需求和人才供应的差距进行分析，采用研讨会的形式最好，制定出包括人才搜寻、雇用和留用的人才获取战略。

工具小博士10：制定人才获取战略（见图2-4）

“万科对这十七种能力进行了分阶段和战略主题的划分，以明确在每个阶段所重点关注的组织关键能力，以及承载这些组织关键能力的社会精英的主要来源。

“接下来要做的工作是明确将要引进的社会精英相关职位的市场价值。根据人才的稀缺度与重要度，精英人才的市场价值为40万到180万不等。另外，要对社会精英相关职位的固定薪酬与浮动薪酬比例的市场信息进行了解，例如，外企相对较低的浮动薪酬比意味着承担相应较低的风险。

“与此同时，万科根据马斯洛的五个需求理论向社会精英传达的关键是万科企业文化。例如在完全稳定的需求层面上，提出‘万科是一个高透明度合法合规的优秀中资企业’，而在自我实现的需求层面上，则提出‘从一千个亿做到两千个亿生意是很有挑战的事情！但是，如果有了你的加入，我们就会变得更有信心’。

“最后，在人才留用环节，万科采取软着陆策略来克服精英的水土不服问题，例如，让一把手当导师，所有的精英都要从副职开始，保留薪酬结构，自主选择等。”

崔世波点点头，问道：“对于我们目前所需关键人才的获取，你们有哪些考虑？”

“目前公司处于转型期，为了达成未来多产品线开发、海外扩张等战略目标，需要理清目前缺失的组织关键能力并且及时补给。这一点现在已经很明确了，那么接下来就要精确对标行业和企业，明确关键岗位、人才的来源、获取的渠道和方法。（见表2-1）”

工具小博士11：人才地图

李磊指着材料上面的一页，详细介绍了人才地图的方法和对本次项目所需要的人才搜寻策略，“海外营销总监我们锁定在同行业内主打中低端化妆品的跨国公司，在美国市场有丰富实战经验的候选人为佳；品牌管理总监锁定同行内或者快消品行业的世界五百强企业的经理或高级经理级别，有国际视野和丰富的品牌策划和管理经验为佳；研发总监锁定在同行业、中草药研究等行业的国内十强企业。”

“好，对于项目的初步计划，我也看过了。”崔世波回应道。

“我们计划了每个岗位每周的推荐时间和数量，与这边的面试安排相配合，保证在项目进行的两个月内持续有节奏地推荐，建议您这边把握面试的质量，对于相关的反馈请及时给我们回复，项目的顺利推进和双方的努力是分不开的。”李磊最后明确合作的诚意。

寻猎过程遇阻力

李磊的速度很快，第二天就把招聘标准和项目进度安排的确认邮件发到了董乐的邮箱，另外附上了岗位需求说明书。董乐将相关内容填写完整后发回给李磊，双方对于人员的招聘标准达成了共识并最终确认。

项目顺利启动了，李磊那边也开始了在目标行业和企业的搜寻，董乐每天都会打电话询问进展。

接下来的几周内，平均每周每个岗位至少有一个候选人推荐，这些候选人都是经过了顾问严格筛选的。TB公司按照招聘标准定制化地开发了面试的题目，由资深顾问进行面试，并对面试结果进行总结和记录。每位候选人都有一份简单明了的推荐表，里面记录了候选人的优劣势以及顾问对候选人的总体评价、推荐等级等，以供慕澜的面试人员参考。

董乐先后安排了三次面试，崔世波每次都放下手中的工作很认真地进行面试。到了第六周的时候，他留了两个海外营销总监和三个研发总监的合适人选，建议由周董进行面试，但是周董一直没有时间，只是抽空见了其中一个海外营销总监候选人——杨石。迟迟未有进展，崔世波有点着急了，时间拖得太久，猎头那边的热情也会减少的，而且他对杨石很有信心，也跟周董提过，但是不知道为何周董见过之后却没有给他反馈。

一天早上，崔世波收到了周董的邮件，打开一看是关于面试的建议，“世波，我见的那个海外营销候选人杨石，经验够丰富，但是他要的薪酬比较高，条件也很多，我觉得不能那么着急就定下来，可以再看看。我明天一早飞去外地，这几天都不在公司，暂时没有时间面试，其他的研发总监你先把关吧。”

崔世波看完邮件，心里觉得这样迟迟不确定，很多合适的人选就错过了。他深刻了解对于这种高端人才来说时机的重要性，于是直接拨通了周董的电话，说明了这三个岗位的重要性和紧迫性，希望周董务必抽时间进行面试和确认。

另外，崔世波也直言他对于海外营销总监人选杨石的看法：“对于海外营销总监的人选我认为还是不错的，从目前海归人才市场的情况来看，他是属于性价比比较高的人选。虽然他希望前一年能在国内待至少四个月以上，这个条件对于公司来说可能有点为难，但是这是可以商量的条件，我看重的是他在竞争对手那里积累的经验、魄力以及具有一定吸引力的资源，这些对于我们公司来说是相当重要的。现阶段，我不想错过这个合适的人选。您认为呢？”

“我考虑一下，下周我回去，我们可以作一个探讨。那研发总监的人选，你安排时间吧，我周四或周五的时间可以选择。”周董在电话那头给了他明确的答复。

崔世波心里的石头总算落地了，尽快让董乐通知了几位研发总监过来面试。此时他的心里就剩下品牌总监的候选人了，这是他比较头疼的，因为直到现在，推荐来的人选都不合适。

搜寻一个诸葛亮，还是组合三个臭皮匠

依照当时顾问给出的品牌总监的招聘标准，推荐过来几个候选人，条件不错的要求给副总的位置，条件差一点的过不了崔世波这一关。面试几次之后，李磊重点推荐了其中一位叫杨国明的。

崔世波跟李磊沟通道：“他的品牌策划能力的确很强，但我觉得他的综合能力只达到了标准的2/3，管理能力不是很突出，只是个品牌高级经理。”

“当时我们访谈的时候了解到，公司在品牌方面之前有一支小团队。”

“是的，但是多半是我们的副总在直接打理，他们的能力不足，这个我之前也提过。”

“那么对于目前的那位品牌经理，您认为如何？”

“他是公司比较老的员工了，对公司很熟悉也很忠心，但是品牌方面的专业比较弱，我来公司之前的HRD是想给他进行适当的培训，把这一块提升起来，可以勉强扶到总监的位置，因为他的管理能力还是不错的。但是你也知道，整个公司的培养体系没有搭建起来，专业提升也仅仅是表面功夫，现在的需要如此急迫，这样揠苗助长不太可取。”

“你的想法我赞同，其实团队组合的重要性更大于某一位领导的个人能力，你可以从这方面考虑一下。

知识小分享：如何进行团队能力组合

1.团队特征是什么？

2.最适合去完成什么任务？

3.团队成员角色如何分工？

4.还需要什么类型的团队成员才能更好地完成任务？

“这位品牌经理对公司情况十分了解，管理能力也很强，在位的这一年管理做得还可以。但是到了目前阶段，公司对他这一职位的品牌策划和管理能力要求很高，他明显是达不到要求的。但如果站在互补的原则上来讲，候选人杨国明不就是非常好的选择吗？”

“你是说遵循互补的原则，让他们两个人各自发挥长处？”

“是的，发挥团队最大效能的前提并不是保证每个人都是全才，是出类拔萃的，那样其实是变相地浪费资源。尤其是在公司目前的阶段，互补原则会更加重要，这样也是发挥老员工的长处，调动其积极性的一个手段嘛！”

听了李磊的建议，崔世波顿时理解了团队组合的重要性。虽然他早就知道这个理念，但在实际问题上，还是希望招来的每个人都尽可能完美。此刻他想明白了，立即让董乐约了杨国明下周的时间，与其他候选人一起见见周董。

知识小分享：互补型团队组合

互补型团队的四种类型：

1.风格互补：团队中同时需要任务导向和人际导向的领导风格，比如：CEO为人际导向的领导风格，COO为任务导向的领导风格。

2.才干互补：找到全面、综合型管理人才比较难时，可组合专长互补团队，比如：CEO具有销售和营销背景，COO具备财务或运营专才。

3.特质互补：根据个体在个性特质方面的差异划分进行互补，比如：善于制订并传达远景规划的领导人和精于执行能够专注于具体策略、细节和后续情况的领导人即形成互补。

4.角色互补：根据个体在领导重心扮演的角色方面的差异划分进行互补，这样的领导人经常在组织中扮演分立互补的社会角色，比如：注重管理战略与管理业务的领导者和注重管理团队与管理业务的领导者即可互补。