第一章 时代在改变，但领导风格未能与时俱进
几个世纪以后，当未来的历史学家们从长远的角度来看待我们这个时代的历史时，他们最看重的事物，或许并非技术、互联网或电子商务，而是人类社会中前所未有的深刻变化。有史以来第一次，全球各地的大量人群（数量仍在飞涨）拥有了自主选择权；有史以来第一次，人们需要学会自我管理。而我们身处的社会对此毫无准备。
——彼得·德鲁克（Peter Drucker）
我曾有幸在父亲去世之前，与他在公开研讨会上同台演讲。每一次演讲，他几乎都会以两个简单但颇具启发性的问题开场：
“如果你认为，在自己身处的组织之中，绝大多数员工拥有的天赋、创造力、聪明才智和能力，远远超出了当前工作的要求，且工作反而限制了他们潜能的发挥，那么请举起手。”
无一例外，现场几乎所有的观众都举起了手。
然后父亲抛出第二个问题：“你们中有多少人认为，所在组织中的绝大多数员工正处于巨大的、不断增长的压力之下，被要求以更低的成本达到更高的产出？如果你这么认为，请举手。”
再一次地，现场几乎所有的观众都举起了手。
试想一下，在全球各地的不同城市中，几乎所有人都同意这样一个观点，即大多数组织中的绝大多数人，都面临着巨大的、日益增长的期望——在一个日益复杂的世界中，以更低的成本，产生更大的收益。然而，他们根本不能，或甚至不被允许动用自身大部分的才能和能力，来做到这一点。
让我们暂时搁置这两个问题指向的事实。
假如我们有能力去做的事情，等同于我们正在做的事情，那么世界上大多数的问题将迎刃而解。
——圣雄甘地（Mahatma Gandhi）
要弥补有能力去做的事情和正在做的事情之间的鸿沟，我们就不能继续以过去的方式“管理”他人。我们需要做出改变，让领导力跟上时代的变革。在一个到处充斥着深刻颠覆的世界里，我们不能继续依赖一种过时和无效的管理方式。无论是完成的工作类型（以协作、团队为基础的服务和知识性工作），还是工作地点（不论是在现场的混合办公，还是虚拟的在家办公或在其他地方的远程办公），都要求我们提供一种新的领导方式。再加上劳动力的多样性远超以往，且不同年龄段的员工有着截然不同的期望，一种全新的领导方式成为迫在眉睫的需求。当人们拥有的选择和选项成倍增长，接近于无限的时候，我们就更需要一种能够契合时代变化和需求的全新领导方式。
面对前所未有的选择和不断发生的变化，人们很难被不符合当今世界需求的领导力所打动，甚至是从根本上容忍它的存在。然而，绝大多数人仍在使用引领我们走过工业时代的指挥和控制型风格来领导下属、养育孩子、教育学生和培训他人。
世界早已改变，领导力风格却没有跟上时代变革的步伐。
当我与来自世界各地的人们和领导者共事时，经常看到他们表现出与领导力无法适应时代有关的挫折感和担忧：
我的老板总是监视着我，质疑我做出的决策。公司总是喊着打造积极团队文化的口号，但我没有看到任何实际的行动。如果不能信任我，为什么还要雇用我？
我是一家公司的经理，我知道我的几个直接下属也在从事自由兼职。他们表示，他们喜欢兼职带来的自主性和额外收入，但又需要一份稳定的带薪工作兜底。我觉得他们并没有全身心地投入到公司的工作中。但如果我不能给员工做出升职加薪的许诺，要如何激发他们的归属感和创造力呢？
居家远程办公有很多好处，但同时也令我感到与同事之间的联系减少了。独自办公时，我感觉自己的创造力明显低于平时的水平，也不再对工作充满热情。我要如何弥补这一差距？
我的公司经常谈及多样性和包容性的重要性，但除了嘴上说说之外，他们能否言出必行？我应该如何参与到这些我期待的变化中？
我怎样才能成为一个高效的老板，并留住我的员工？似乎这些新生代并不介意一言不合就离职。
我很喜欢我的工作，但老实说，我并不认为自己的工作有任何重要性。当你感觉自己的工作不重要时，就很难找到（它的）意义。如果这份工作对于身为经理的我而言都无关紧要，又怎么能够指望下属员工找到它的价值和意义呢？
居家远程办公对我的团队来说一直是一件好事，但远程也使得工作的监督和问责变得困难。我该如何处理责任到人的需求，才能够在确保员工负责任的同时，又不会显得不信任他们，或是我正在远程监控他们的言行？
我领导着一个全球性的团队，并经常因团队成员之间的文化差异而感到头疼。事实上，我自己从未去过其他国家。当我个人缺乏文化多样性的经验时，该如何领导和激励具有不同文化背景的人呢？
我因本国的政治状况和缺乏礼仪的程度而感到非常沮丧，并确信这些不好的因素正在渗透到职场文化当中。当我不知道该相信谁或相信什么时，我怎么能带来改变或有所作为呢？
我很焦虑，因为我不知道如何在当前的世界环境中抚养和教育孩子。我觉得他们成长的速度太快了，比我们那一辈人早熟得多。当我自己还对这个世界充满疑问的时候，要怎么教自己的孩子去探索和驾驭这个新的世界呢？
以上所有这些表述均反映了我们对当前世界中面临的挑战的真实担忧。在这本书中，我们将致力于解答这些疑问，并为读者提供引导。你还有什么其他的问题想要补充到上述列表中吗？
我们正在经历的这些巨大变化是被我称为“5种新兴力量”作用的结果。这些变革性的力量正在席卷全球，以前所未有的方式影响着我们的生活和工作。很多人可能会试图逃避或忽视这些变革性的力量，但这些力量不会放过每一个试图止步不前的人。
真正的问题，不是我们是否具备改变的能力，而是我们的改变能否赶上时代的变化。
——安格拉·默克尔（Angela Merkel）
E种新兴力量
A世界的本质已经改变
技术创新正在带来非同寻常的变化，不仅变化的数量是空前的，变化的速度或速率也呈现前所未有的态势。此外，这种类型的变化——以颠覆性技术为特征——正在影响每个社会、行业、组织和个人。这些技术创新发生在各个领域，包括生物科学、人工智能、机器学习、自动化、虚拟和增强现实、数字化、纳米技术、物联网、3D打印等等——受影响的领域不胜枚举。此外，在所谓的“第四次工业革命”中，这些变化还在不断汇聚和融合。
除了如此快速的技术颠覆，人类社会还获得了有史以来最丰富多样的知识和信息。斯科特·索罗金（Scott Sorokin）在《美国产业工会联合会》（CIO）杂志上发表的文章指出，在1900年之前，专家们估计，人类的知识每隔一个世纪就会翻一番；到了1982年，专家们估计，人类的知识每13个月就会翻一番；到了40年后的现在，专家们认为，人类的知识每12个小时就会翻一番。这种知识的爆炸性增长，改变了人类看待过去的方式，也使我们对未来有了不同的思考。海量的知识，使人们不再有可能成为所谓的“万事通”1，因为需要吸收和了解的知识和技术太多了。相反，每个人都要致力于成为“万学通”，即具备学习，甚至是重新学习的能力，且学习的速度要比以往任何时候都快。
这种知识的溢出效应，加上重大的颠覆性事件——无论是技术领域的颠覆，还是全球疫情带来的颠覆——都已经引发了社会层面的重大变革，并导致一些行业和公司陷入困境。技术创新催生了全新的商业模式，甚至是全新的行业，并为企业和个人敞开了包含无限可能性的大门。仅仅是智能手机的普及，就带来了显著的变革，不仅改变了商业模式，也改变了我们的日常生活方式。我们生活的世界并不是停滞不前的；相反，它蕴含着无数的风险和机遇，不管是个人、企业、家庭还是团体，都必须要不断适应风险，并抓住机遇。
B工作的性质已经改变
当今工作的内容和方式已经变得越来越以知识和服务为基础，能够获得即时和同步的信息。工作中的协作性、创新性和创造性比以往任何时候都要高得多。传统的手工工作或工业时代的工作虽仍然重要，但随着人类社会明确地迈入一个新的时代，这些传统工作所占的比重日渐降低。
为此，越来越多的人从事需要更多脑力、更少体力的工作，而那些依赖体力劳动的群体，也需要不断地提升脑力劳动的技能或能力，以适应全新的工作需求。随着世界的本质在技术创新的推动下不断发生变化，这一事实只会变得日益重要。
最重要的是，现在的工作方式对协作性的要求日益提升，这就要求员工能够在灵活的、相互依赖的团队中工作，实现共同创造和创新。
C工作场所的性质已经改变
除了工作的内容和方式发生了变化，工作的地点也发生了重大转变。在席卷全球的新冠肺炎疫情暴发之前，居家办公或远程办公的比重就已经在逐渐增长，而疫情的暴发又极大地加速了这种异地办公的趋势。如今，远程办公正在迅速成为一种新常态，尤其是与现场办公实现某种形式的结合或混合的办公模式——这形成了一种真正的分散式办公场所。
在这种灵活的、相互关联的团队中协同工作，大部分时候需要掌握一些虚拟操作的元素；事实上，很多团队完全实现了线上的远程协作，不论是分散在全球各地，还是在邻近的不同地点，团队的成员都可以通过网络技术，在零线下接触的情况下，实现项目的协作。对于特定组织而言，线下的共享工作场所完全没有存在的必要，而对于另一些组织和机构而言，其重要性也正在逐步降低。此外，传统的等级制组织结构正在变得更加扁平化，这将更有效地推动决策，提高响应速度和灵活性。
远程办公带来的好处是，全球各地的员工都能够同步开展工作，不再受到传统办公室的限制。这些全新的工作方式和工作场所已经并将继续推动组织架构和体系的变化，并将对职场文化产生重大影响。
D劳动力的性质已经改变
当今企业的员工构成，比以往任何时候都要多样化，囊括了来自不同年代、性别、种族、民族、性取向、宗教、文化、背景、经验和观点的人。我们的目标是为所有人创造一种包容的文化，使团队能够最大限度地发挥多样性的积极作用，使成员之间的差异成为推动发展的最大优势。因为团队成员之间的差异越大，创造和创新的潜力就越大。
劳动力领域发生变化的一个例子，是多代人（有时候甚至多达五代）并肩工作。随着年轻一代（如千禧一代和Z世代）在劳动力中所占的比例越来越大，他们也带来了不同的经验、观点和想法。与老一辈人相比，他们对自己的工作和老板有着不同的期望，这就意味着（工作环境中的）社会契约已经改变。人们想要的东西已经改变，光有薪水是不够的。对他们来说，被领导的方式很重要，知道自己的工作有意义和有价值也很重要。这不仅从本质上改变了劳动力的运作方式，也改变了我们社会和家庭的运作方式。
E选择的性质已经改变
技术的进步使作为消费者、团队成员和领导者的我们所拥有的选择从多样化变成了无限化。作为消费者，只要点击一下按钮，就能看到成千上万的选择，包括电视节目、电影、游戏、服装、工具、食品和其他一切商品。我们可以从世界上的任何地方获取任何东西，这样的机会是前所未有的。
但是，最具影响力的选择和选项也许已经在职业和工作机会中涌现了。由于线上工作模式的兴起，人们拥有了更灵活的选择权，能够为居住地以外的公司工作。自由职业者和零工经济的显著增长，也赋予了个体更高的就业灵活性和更多的选择。根据增长趋势，一些专家预测，自由职业者的人数将在2023年超过传统就业者的人数。
在就业变得更灵活、选择变得更多样化的背景之下，对领导者和组织来说，创造一种能够吸引、保留和激励员工的文化显得尤为重要。人们获得了前所未有的选择自己未来生活的能力。
最近，我与一位销售专家的交谈，就印证了这个大趋势。她表示，席卷全球的新冠肺炎疫情改变了她对工作和生活的预期，从今往后，她将选择在最喜欢的地方生活，并不再接受一份经常要求她出差的工作。作为一名一贯表现出色的销售人员，她意识到频繁地出差已经不再是工作的必选模式。全新的工作方式让她看到了前所未有的多样化选择，她可以去做任何想做的事，和任何期望的人一起，待在任何地方。她可以选择与越来越多重视她销售能力的公司合作。她表示，未来她会选择带给她最多信任、信赖、鼓舞和重视的公司。
这5种新兴的变革力量正在当今的世界中发挥作用，无论我们是否观察到甚至是意识到它们的出现。这些变革力量正围绕着我们的工作、学校、家庭和社区。为了在席卷一切的变革中生存，甚至实现茁壮的成长，组织机构和领导者需要快速适应，以赶上周围事物的变化速度。如果我们不能适应，将很可能无法完成这个时代提出的两大史诗般的任务——这两大任务是每个组织在全新的环境中最基本和最关键的需求。
这个时代提出的两大史诗般的任务
如今，所有的组织机构都需要完成两个史诗般的任务。第一个任务是有能力创造出一种高度信任的组织文化——这种文化可以吸引、留住、激励和鼓舞最优秀的人才，从而使组织在长期持续的人才争夺战中赢得胜利。换句话说，就是赢得工作场所中的胜利。第二个任务是具备成功合作和创新的能力，以便在一个不断变化的、颠覆性的世界中，保持高度的相关性。换句话说，就是赢得市场中的胜利。正如微软公司首席执行官萨提亚·纳德拉所言：“我们的行业尊重的是推陈出新，而不是循规蹈矩。”
归根结底，如果组织机构无法完成这两个史诗般的任务，将无法在全新的世界中维持成功。
如今，我们手中的智能手机已经比当年帮助宇航员登月的电脑还要强大。然而，在实际应用中，我们依然遵循着老旧的“胡萝卜加大棒”式的策略和技术来管理和激励员工——这些东西作为最先进事物的时期，还是在计算机诞生之前呢！这是多么讽刺的事儿！
管理思想家加里·哈默尔（Gary Hamel）指出，大多数现代管理的基本工具，都是由那些出生在19世纪，即美国内战结束后不久的人发明的。如果一位20世纪60年代的首席执行官乘坐时光机，穿越到现代社会，或许会发现“今天的诸多管理操作，与前一两代人管理企业的方式相比，变动不大”。
世界早已发生变化，而领导风格却停留在过去，止步不前。
前文关于5种新兴力量的论述表明，如果我们希望与时俱进，就需要改变现有的领导方式。赛富时公司的创始人马克·贝尼奥夫（Marc Benioff）将未来描述为“可在任何地方工作，在任何地方生活的环境”，并表示“我们已经生活在这样的未来了”。对于受雇于组织机构或企业的人，或自由职业者和自己创业的企业家而言，这都已经成为一个现实。人们已经可以远程办公，随处而居，这种全新的工作方式和生活状态要求我们提供一种全新的领导方式。想要赢得人才的争夺战，我们就必须与时俱进，跟上世界变化的步伐，并有意识地保持灵活应变的能力——不仅仅体现在技术的更新上，更需要体现在满足员工不断变化的需求和期望上。
如今，采取新的领导方式，对成为高效率的老板、优秀的父母和富有生产力的社会公民来说，具有前所未有的重要性或相关性。那些在过去行之有效的方法已经行不通了。要更好地引领身边的人，我们需要更深入地了解我们身处的不断变化的世界。只有摒弃过去的指挥和控制型领导风格，转而采用一种更相关的、更适合我们这个时代的领导风格——信任和激励型领导风格，我们才能在不断变化的现代社会中实现卓有成效的领导。
信任和激励型领导方式强调发现、谈论、发展和释放人们内心深处的伟大潜力——挖掘人们内在的东西。所有这些东西已经存在于人们的内心深处，我们要做的是将其释放出来，点燃他人内心的火焰，并为他们创造一个发挥潜能、开放包容的良性环境。
人们需要，并且希望立刻获得这样的领导力。最近，世界青年总裁组织开展的一项全球脉动研究得出了如下结论：“富有远见的企业领导者，正在从传统的、指挥和控制的领导方式，转向一种全新的、以人为本的领导方式。”这种以人为本的领导方式就是信任和激励，它是现代领导者需要掌握的，也是推动组织和整个社会发展所必需的。全新的领导风格将使我们能够建立团队、合作和创新，也能够吸引顶尖人才。
信任和激励型领导者的非凡影响力
有一段时间，科技巨头微软公司不再像从前那样威风凛凛。事实上，它已经开始退步了——其创新几乎停止了，企业文化正处于风雨飘摇之中。它正在失去市场和工作场所中的相关性。
在《名利场》（Vanity Fair）杂志上，记者兼作家贝萨尼·麦克林（Bethany McLean）总结了微软公司当时的情况：“在华盛顿州雷德蒙德市以外的世界，人们有着这样一种印象，即微软公司的鼎盛时期已经过去了，这个拥有超过10万名员工的庞然大物，不知道自己是什么，甚至不知道自己想成为什么。”
这听起来可不太妙啊！
不久之后，出生于印度的萨提亚·纳德拉出现了，他在2014年接替史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer），成为微软公司的首席执行官。由于微软公司正面临困境，没有人羡慕纳德拉。事实上，在《快公司》（Fast Company）杂志的一篇文章中，哈利·麦克拉肯（Harry McCracken）直言不讳地指出：“纳德拉接手的微软公司在华尔街和硅谷看来正变得无足轻重。”市场的反应似乎也证实了这一说法。2014年，苹果公司和谷歌公司都在蓬勃发展，市场估值均打破了历史纪录，而微软公司的股价却大幅下跌，然后陷入停滞的低迷状态。这是因为整个互联网行业已经从微软公司擅长的台式电脑转向智能手机，随着Windows操作系统在智能手机上的市场份额下降到不足4%，微软公司很快就被竞争对手远远甩开。此外，微软公司的顶尖人才流失严重，它不再被认为是一个很酷的工作场所。从各个方面来看，微软公司的前景都很惨淡。
一个根本性的问题是微软公司当时的企业文化。当时，有一位漫画家将微软公司的组织结构图描绘成一个金字塔：在这个金字塔的每一个层级，都有一只手伸出来，用枪直接指着上一层的位置。其含义很明显：晋升就是一场战争。整个互联网行业都认为，在当时的微软公司中，“赢”的唯一方法就是打败那些领先于你的人。
纳德拉迅速评估了正在发生的事情，以及这些事情如何严重地影响了微软公司的可持续性。在他的回忆录《刷新：重新发现商业与未来》（Hit Refresh）中，纳德拉描述了那个你争我夺的时期：“在当时的微软公司，创新正在被官僚主义所取代；团队合作正在被内部争斗所取代。我们已经远远被对手甩开。”
出任微软公司的首席执行官后，改变公司的文化成为纳德拉的首要目标。为什么？因为作为一个信任和激励型领导者，纳德拉充分了解当前时代提出的第一个史诗般的任务：要想成功，企业就必须通过吸引、留住、激励和鼓舞最优秀的人才，赢得工作场所中的胜利。
纳德拉低调地上任了，他深思熟虑，没有趾高气扬或狂妄自大，很快就以身作则，在微软公司中塑造了一种信任和激励型领导风格，并最终改变了公司畸形的企业文化。他在工作中展示了他所追求的行为——低调谦逊、富有同理心、真实可靠、专注个人成长、提倡创造性和团队协作。他倡导的领导范式体现了信任和激励他人的一个方面——通过“成长型思维”，不仅追求自己的成长，也激励员工的成长，鼓励员工释放潜能，使他们成为微软公司成功的原动力。他成功地改变了微软公司残酷的竞争文化，也彻底改变了公司的发展历程。
其结果是什么？纳德拉获得了下属员工的关心和钦佩。一项员工调查显示，纳德拉作为微软公司首席执行官获得的支持率为92%。对于一家拥有十几万员工的公司来说，这是一项相当了不起的成就。
最重要的是，在人才市场上，微软公司再次被视为一个适宜的、令人向往的工作场所。
但纳德拉并没有止步于此。他正在致力于推动微软公司完成当前时代要求的第二个史诗般的任务，即合作和创新，以确保微软公司赢得市场。纳德拉评估了微软公司的使命和战略，并对其进行了改革，以增强团队合作，丰富企业的多样性。他激励员工追求更高的目标，并相信他们会尽其所能实现这些目标。在纳德拉的引领之下，员工们开始在内部进行合作，并开始在新技术和新市场中再次进行创新。
最后取得的成就是有目共睹的：在纳德拉成为微软公司的首席执行官时，微软公司的市值约为3000亿美元，现在已经超过了2万亿美元，是有史以来第二家获得如此高估值的公司。这是一个出乎大多数人意料的奇迹转变。
短短数年之前，微软公司还被认为是一家过时的企业，现在却成为世界上的云计算巨头。这无异于一次伟大的重塑。从根本上说，这要归功于微软公司新上任首席执行官鼓舞人心的领导风格——这种领导风格能够释放下属的潜力，并促使其他一切（成就）成为可能。
成为领导者是你拥有的一项特权。你的工作是帮助员工最大限度地发挥他们自身的潜力。这事实上也是员工对你的期望。
——萨提亚·纳德拉
微软公司首席执行官
最近，一位教师告诉我，在她工作的某几年中，曾有两位校长依次上任，而这两位校长给人的感觉形成了鲜明的对比。第一位校长的管理风格我们可以称之为“和善的”指挥和控制。这位校长很能干、人很好，也很尊重人，但他不信任下属的教师。一旦出现了家长投诉的情况，他就会直接把教师推出来承担责任，并且总是当面说一套，背后做一套。
毫无疑问，在这样的领导者麾下，教师和教职员工感受到的是精疲力竭、枯燥无趣的组织文化，学校的离职率也飙升。许多老师甚至没能熬到学年结束就中途离职，哪怕他们还没有找好下家。
第二年，学校来了一位新校长。她是一名信任和激励型领导者，从上任的第一天起就展示出对教师群体的信任，并认可下属的辛勤工作。她与教师、教职员工和学生们建立起亲密的关系，关心他们的学习、工作和生活，并秉持开放和透明的工作态度，让学校里的每一个人都感觉到教育与自己息息相关，通过教育的伟大力量实现更高的目标。
尽管学校里没有发生任何其他的变化：复印机依然几乎每天都坏一次，预算也比以往更紧张，但教师、教职员工，甚至是学生和家长的体验都发生了巨大的改变，学校里的每个人都感到精力充沛、兴奋不已。人们开始创新与合作，并为学校提供了很棒的实施和管理方案。离职率大幅下降，教职工们愿意留下来，因为他们感觉到了领导者的信任。新校长建立的这种基于信任关系的管理模式，正在潜移默化地影响整个校园文化。
新上任的校长重新点燃了当初激励教师们站上讲台的那一份热情。学生们也比以往学得更多、学得更好，他们在课堂上的积极活跃和达到历史新高的考试成绩均充分证明了这一点。
指挥和控制型领导与信任和激励型领导
也许，理解为何信任和激励型领导更符合、更适应当前时代要求的最佳方法，就是将其与传统的指挥和控制型领导（甚至是它的升级版“开明的指挥和控制型领导”）进行对比研究。
指挥和控制型领导在地位和权力的范式下运作，相对应地，信任和激励型领导是在人和潜力的范式下运作的。二者在育儿方面的差异或许最为明显。指挥和控制型父母总是事无巨细地控制到细节处——他们害怕放手和失去控制，随时随地监视孩子的一举一动。信任和激励型父母则是放手型的领导者——在孩子尝试各种可能性的时候，他们信任孩子并支持孩子的成长。同样的道理适用于企业组织的管理，对于大多数指挥和控制型领导者来说，最大的挑战是学会放手。
指挥和控制型领导者或许能够得到下属的服从，但也只有服从，无法获得来自他们的主动贡献。尽管在企业管理中，下级对上级的服从是必要条件，但这是远远不够的。
反过来看，信任和激励型领导者追求员工发自内心的承诺——这样的承诺往往来自员工自发产生的工作热情。主动承诺与被动服从有着天壤之别，前者能够带来更高水平的敬业度、创新和激励，同时创造更显著的成果。
指挥和控制型领导是交易性的——员工与领导者达成交易、按需完成工作、避免不良行为，并迅速完成任务，全程只讲究效率。而信任和激励型领导是变革性的，它强调人际关系的建立，注重员工自身能力的发展，注重对员工的赋能、赋权和扶持。讽刺的是，这种领导方式不仅具有更高的可持续性，事实上在完成任务上也更高效。我们需要牢记的一点是，当领导的对象是人时，快就是慢、慢就是快。
多年来，我一直在整理这两种主要的领导风格之间的差异，对比清单中的内容也越来越多。在这里，我想强调一些在我看来会使二者之间的差异更加清晰的对比。随着我们对信任和激励型领导方式的了解逐渐增多，我将在每一章的结尾处提供一份全新的对比总结清单。
在思考二者之间的差异时，不妨代入自己的生活场景。你在什么时候体验过指挥和控制？什么时候体验过信任和激励？也许更重要的是，想一想你为自己服务的对象——你的同事、客户、学生和孩子，创造了哪一种类型的体验？
管理事物、领导人员
在继续探讨新内容之前，让我们对前文表格最后一栏的对比内容进行更深入的挖掘：当你想到一个管理者时，脑海中首先浮现的是什么？
现在，假设我再要求你想象一个领导者，你的脑海里浮现的是什么？想到的事情或人物是否存在不同？
或许，当我要求你对“被管理”和“被领导”这两种感觉进行比较时，二者之前的区别将变得更加清晰。
几十年前，管理和领导之间的区别就开始被界定了。这要追溯到哈佛商学院教授亚伯拉罕·扎莱兹尼克（Abraham Zaleznik）提出的一个问题：“管理者和领导者，他们之间有区别吗？”这种划分在彼得·德鲁克、约翰·科特（John Kotter）、沃伦·本尼斯（Warren Bennis）、埃米尼亚·伊瓦拉（Herminia Ibarra）和更多在现代社会具有影响力的思想家的研究中得到了延续。然而，尽管我们在重叠和区分这两个概念方面取得了诸多进展，但现实是，在当今社会，人们仍习惯性地交替使用这两个术语。
我是伟大管理的忠实信徒，但也相信我们需要同样伟大的领导。尽管管理和领导都是至关重要的，但我们生活在一个管理过度而领导不足的世界中。事实上，当今的大多数团队、家庭和组织，都存在管理过度和领导不足的问题。为什么呢？因为二者在一个重要的维度上存在着严重差距，无论是在定义上，还是在实际应用之中。这个重要的维度就是人和事的对比。
很多时候，处于领导地位的人，通常被我们称为管理者。虽然很多人都能自如地说出“苏珊是我的管理者”这样的话，但如果换个说法，变成“苏珊是负责管理我的人”，感觉就会大不相同。没有人会在求职面试时说“我叫亚伦，我会做得很好，但我真的需要被人管理”。
“管理”的定义，是“运用一定的技巧来处理”，这个词来自拉丁语“manus”，意思是“手”，以及意大利语“maneggiare”，意思是“驾驭马匹或处理工具”。没有人愿意被他人处理，更不用说承认自己的确需要被掌握一定技能的人处理——这不仅不人性化，还会令人感觉被彻底地控制了。这个概念把员工看作一个物体或东西，而不是一个有身体、心灵、思想和精神的完整的人。
许多事物都需要被管理，甚至是被有技巧地管理。一个例子是技术，它需要被有效地利用和管理，以此来帮助我们解决问题和提高效率；时间表也需要被管理、协调和调整，以推动事情顺利地完成；财务也需要被管理，以便跟踪和调整收入、税收、支出、工资和投资；库存、流程、系统、结构、供应链都需要被管理。但所有这些都是资源、工具、物品——也就是事物。事物都有其用途，通常是某种被用来完成任务的工具。但是，由于事物没有自主权或选择权，它们需要被很好地管理，才能产生功效或价值。
我们需要善于管理事物的领导者。
但问题是，那些具有指挥和控制型思维模式的领导者，通常以管理事物的方式来管理人员。对效率的持续关注，常常导致他们用对待机器的方式，来对待活生生的人。
当你试图像管理事物一样管理人员的时候，你就否认了人类个体所拥有的品质，但正是这些品质带来了真正的、独特的价值，使人们能够以创造性的、富有成效的方式解决问题和做出决定，甚至可能是你自己无法达到的高度。与事物相反，人可以被激励，可以表现出同理心，拥有自主权和选择权。事实上，当人们心甘情愿地、充满激情地给予、参与并释放这种自主权时，他们的最大价值就会出现。
同样，以指挥和控制为核心运作的管理思维在处理事物时非常有效，但在应用于人时无法有效地发挥作用，这是因为没有人希望被他人管理或处理。这种管理方法在当今世界已经不再行得通了（如果它曾经有效的话）。如果我们对待员工的方式就好像他们是可以被控制的，或者是可替换的工具或部件，可以被随心所欲地调整或交换，那么就不可能留住他们。我们可以管理资源，可以管理系统，可以管理过程和程序，但不可能有效地管理人员。
尽管对人的管理并不总是糟糕的，但也很少能够做到很好。人们可能表现得足够好，但表现和潜力之间有多大的差距呢？控制人们，然后不断地告诉他们应该去做什么，或许是毁灭他们的工作动力或热情的最佳方法。这不仅仅会剥夺人们的权力，还会扼杀他们的主动性。
回忆一下那个关于跳蚤的寓言吧：当跳蚤一开始被放在一个罐子里时，它们会直接跳出罐子。但如果在罐子上加一个盖子，跳蚤试图跳出罐子时就会撞到盖子。随着时间的推移，跳蚤就学会了控制跳起的高度，以避免撞到盖子。最终，在盖子被拿掉时，尽管这些跳蚤依然完全有能力跳出罐子，但它们之前习得的条件反射已经阻止它们这么做。
在许多方面，指挥和控制型领导就相当于在培养人类的这种条件反射。当我们像管理无生命的事物那样管理人员时，或许就无意间扼杀了其潜力。
相较之下，信任和激励型领导风格中固有的灵活性、信任感和自主性，能够充分地鼓励并激励人们。它将使被领导的人看到并发展自己的能力和潜力，相信自身的价值，感到充满动力，并能够采取主动——换句话说，虽然他们不希望被管理，但绝对希望被领导。
以信任和激励的思维进行管理和领导，意味着你既要管理事物，又要领导人员。你需要高效率地管理事物、系统和流程（成为一个伟大的管理者），但也需要有效地领导人员（成为一个伟大的领导者）。明白二者之间的区别是缩小人员的业绩表现和其潜力之间差距的关键。正如我已故的同事布莱恩·李（Blaine Lee）经常提醒我的那样：“意义不在于事物，而在于人。”
外部驱动与内在激励
在对比指挥和控制型领导风格与信任和激励型领导风格时，我还想强调一个关键区别——外部驱动与内在激励之间的区别。
尽管我们在如何看待和对待他人方面取得了长足的进步，但我们依然很少关注如何激励他们。并不是因为我们不想激励对方，而是因为要知道如何真正地与人建立联系，或如何挖掘出能点燃一个人火焰的东西，并不总是那么容易。我们也可能错误地认为，只有充满魅力的人，才能激励他人。
于是，我们把如何从外部驱动他人看成是一门科学。我们如何驱动团队达到它们的销售目标？我们如何驱动孩子在学校表现得更好？我们如何驱动自己去减肥，或完成一个项目？“驱动”这个概念背后普遍存在的一个默认前提，是我们必须要被“驱使着”去完成一个目标或一件事情。
有趣的是，几乎所有驱动人们的方法，都可以被归纳为两个非常基本的元素：胡萝卜和大棒。胡萝卜提供奖励；大棒则利用可能带来的负面后果进行威慑。要么获得收益，要么承受痛苦。需要明确的是，胡萝卜加大棒的驱动方式，通常属于指挥和控制型领导风格。这种方法的目的是操纵一个人的正常个性，以实现我们设定的目标。
在现实生活中，驱动他人并不全然是坏事。事实上，它有时候还能够帮助取得积极的成果。我们都喜欢被驱动的感觉，但驱动本身存在局限性。驱动所能带来的益处远远达不到我们希望从自己和他人身上获得的最高需求。
在工业时代，胡萝卜加大棒的做法相当有效，当时的人们主要关注生存和稳定，以满足马斯洛需求层次中的较低层次。这种方法也非常适合工业时代需要完成的工作类型。
在道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）和威廉·奥奇（William Ouchi）等人研究的基础上，作家丹尼尔·平克（Daniel Pink）在他的重要著作《驱动力》（Drive）中解释说，所有形式的胡萝卜加大棒，都是外在的驱动力——是我们自身之外的事物在督促我们做事。他提出了一个令人信服的理念，即要解决我们今天所面临的问题，我们必须从外在的驱动转向内在的激励，把重点放在马斯洛需求层次的上层：归属感、自尊和自我实现，以及马斯洛后来补充的自我超越。这一理念旨在让人们释放出自己内在的、固有的“驱动力”，而不是由他人驱动。正如平克所说，“人类有一种与生俱来的内在驱动力，它是自动的、自主的并相互联系的。而当这种驱动力被释放出来时，人们会取得更伟大的成就，生活得更丰富多彩”。
激励就是帮助人们找到他们内在的动力，即他们内心的火花，并将其点燃，使之成为真正的兴奋和激情的火焰。去激励而不是强制要求；为对方带来生命力，而不是去遏制他人并熄灭他们内心的火花。
虽然前文论述的5种新兴力量已经表明，工作、工作场所和劳动力在全新的数字时代已经发生了重大的变化，但现实是，我们在激励和驱动他人这一方面并没有太大改变。许多（即使不是大多数的）组织机构仍然主要依赖胡萝卜加大棒的奖惩制度进行管理，大多数学校也是如此。而且，可能没有人比父母更擅长胡萝卜加大棒的做法了。
当你被一些伟大的目标和一些非凡的计划所激励时，你所有的想法都会打破原有的束缚。你的思维不再受限，你的意识向各个方向扩展，你将发现自己身处一个全新的、伟大的、奇妙的世界。
——《巴坦加里的瑜伽经》
（The Yoga Sutras of Patanjali）
究其根本而言，胡萝卜加大棒是交易性的：如果你做了X，那么你就会得到Y；如果你表现好，你会得到奖励；如果你表现不好，你会受到惩罚；如果你交了作业，你会得到一个好成绩；如果你没有完成规定的业绩指标，你会被开除；如果你打扫房间，你会得到零用钱。这意味着，没有奖励或惩罚，即外部刺激因素，人们往往就会停止期望中的行为。
最后，谈谈指挥和控制型领导的最终表现吧! 我们指挥他人采取行动，然后试图控制结果。被指挥的人不需要思考，不需要考虑（问题），也不需要个人的发展。而且在指挥者不在现场的情况下，被指挥的人要么不知道该怎么做，要么对所做的事漠不关心，这不可能推动真正的变革。
指挥和控制型领导喜欢胡萝卜加大棒的策略，既因为他们很熟悉这套方法，也因为这套方法行之有效，至少看上去能够帮助他们实现既定的目标。在要求他人完成一项特定的任务，或实现一定的销售业绩时，胡萝卜加大棒几乎总是奏效的。它可以是富有成效的，甚至可以取得令人惊叹的结果。但这与教老鼠在迷宫中找到方向，或教狗坐下等条件反射式训练没有本质区别。正如平克所指出的：“奖励是否具有驱动作用？答案是肯定的，它的确会驱动人们追逐更多的奖励。”
外在的利益驱动能够促使人获得短期内的成功，但从长远来看，这种方法被证明是有缺陷的，甚至是有害的。为什么？因为这会导致严重的依赖性。人们会因此形成条件反射，而非实现个人发展；会陷入行动主义，而非发挥自主性。这也就是为何胡萝卜加大棒式管理方法经常被抨击为“大傻瓜式动机理论”。
所以你想想，为什么高中和大学阶段的作弊现象越来越严重？这是因为全社会对取得好成绩和进入一所好大学的重视，促使学生（有时候甚至还有家长）在课后作业、课程论文和标准化考试中作弊。甚至在入学申请中，作弊现象也屡禁不止。在最近的一项研究中，86%的受访学生承认，他们在学校里有过某种形式的作弊行为，其中54%的人表示，他们认为作弊是可以接受的，甚至一部分人认为作弊是取得成功的必要条件。
现在，我们来谈谈驱动的反作用！很多学生在外界的驱动之下去追求学位，但也有一些学生受到内心的激励，去追求教育。二者之间存在天壤之别，无论是选择的道路，还是获得的结果。我们不仅仅需要拥有知识和学位的毕业生，还需要接受过良好教育、拥有智慧和激情，并愿意做出有意义的贡献的人。
当我们激励他人时，他们可能会获得目标感和兴奋感，相信自己的工作很重要。更重要的是，他们会认为自己的存在有价值和有意义。他们不想失败，因为他们在项目中投入了心血和时间，而不仅仅是害怕因失败而遭受惩罚。在交付成果时，他们会获得一种成就感，这种成就感带来的意义和满足感远远超出了外在的奖励（所带来的）。主人翁精神和自豪感会进一步激发他们的创造力和创新的欲望，从而实现更好的结果。这将给人们带来长期的成功，提升他们的幸福感，满足他们的全方位需求。
当遭遇问题时，管理者通常会疑惑地问：“为什么我的员工缺乏积极性？”他们一边指责员工的懈怠，一边开始制定（外部）驱动员工的策略。电视情景喜剧《办公室》（The Office）中就有这样一个有趣的例子：经理安迪·伯纳德（Andy Bernard）需要完成季度销售指标，于是他试图想出一些丰厚的奖励，以此驱动员工。最后，他想到了一个莫名其妙的方法，即如果员工实现了销售目标，就让他们决定在他的背上文上什么文身。这显然只能作为一个短期的激励方案，甚至连他自己也意识到了这个方案的不可持续性，毕竟他背上能够文身的空间有限。
与其问“为什么我的员工缺乏积极性”，不如问自己一个更好的问题：“我怎样才能更好地激励被我领导的人？”
太多时候，我们只关注表面上的变化——一个新的奖励制度（比如提供奖金），或是一个新的惩罚制度（比如要求犯规的孩子站到墙角反思自己）。两者都不一定是坏事，但都不能改变个体内在的动机和动力。它们都不能让他人自发地想要变得很好，都没有起到激励的作用。我们现在已经生活在一个全新的世界，未来的几代人更关心的是激情（精神层面的满足感），而不是物质层面的奖励，所以我们最好摒弃流于表面的变革，而应该专注于真实的激励，为人际关系、团队协作和组织机构的发展注入活力。
只有两种方法可以影响人类的行为：操纵，或激励。
——西蒙·斯涅克（Simon Sinek）
《从“为什么”开始：乔布斯让Apple红遍世界的黄金圈法则》
（Start With Why）作者
当我们与他人建立联系，并使他们感觉到自己与目标关联时，就能够有意识地激励他们。我永远不会忘记当英德拉·努伊担任百事公司董事长兼首席执行官时，我与她进行的一次影响深远的谈话。通过一种被她称为“目的性绩效”的全方位领导方法，她成功地将百事公司的员工与工作中的目的、意义和贡献联系起来，从而实现了真正的激励。但真正打动我的是，她还与员工建立了个人联系，发自内心地关心他们，以此来激励他们。
英德拉跟我分享了一个故事：有一次她回到印度探望家人的时候，发现当别人称赞她的母亲把女儿培养成如此成功的领导者时，她的母亲感到特别自豪。英德拉注意到，别人赞美的重点，并非英德拉成了一名首席执行官，而是英德拉的母亲（和她已故的父亲）将她抚养长大。“他们告诉我的母亲，‘你在养育女儿这方面非常成功，她成了一名首席执行官，我们要赞美你’。但没人赞美我。”
这段经历让英德拉意识到，百事公司内部各个层级领导者的父母，也应该得到同样的赞美。和母亲在一起的这段经历启发了英德拉，自此之后，她每年都会给百事公司高管的父母写多达400封的私人信件。在信中，她感谢这些父母为养育如此优秀和有能力的儿子和女儿所做的伟大工作。
高管们和他们的父母都被英德拉真诚的信件打动了。他们也受到了激励，感到被重视，被视为完整的人，而不仅仅是一台只会工作的机器。在英德拉手下工作的一位高管曾感叹道：“老天爷，这堪称发生在我父母身上的最好的事情，也是发生在我身上的最好的事情。”
如果你的上司也给你的父母或配偶（或甚至是你的孩子）写了一封这样的信，你会有什么感觉？知道有人关心我们并认可我们的工作，对于有成就感和满足感的人生来说至关重要，因为这是对我们整个人的尊重。不仅如此，我们还获得了激励。
自我反思
没有什么能比指挥和控制更快地导致依赖性，也没有什么能比信任和激励更快地推动或点燃人们内心的火焰。我们可以驱动他人去采取行动，也可以通过激励，使对方做出更好的表现。所以，不妨反思一下自我，问问自己下面的问题：
● 作为领导者，我是否通过（外部）驱动的方式，得到下属的服从、配合和逐渐的改进？还是通过激励的方式，鼓励他们作出承诺、团队协作和进行创新性的变革？
● 作为家长，我是否总是以说教、事无巨细地控制等方式教育孩子？还是选择与他们坦诚地沟通，引导他们，相信他们自己能做出明智的选择？
● 作为教师，我是否强制要求学生提交课后作业？还是以激励的方式，鼓励他们自主学习，真正地学到有用的知识？
不管你身处什么职位、扮演什么角色，都能够付出信任并充分激励他人。如果你能够将领导视为一种管理职责，并将被领导者视为独立而完整的人，就能够成为当今世界中最成功的那类领导者之一。
如果你仍然试图通过驱动他人，而不是激励他们来赢得胜利，你就是在用高尔夫球杆打网球，最终只能徒劳无功。请记住，游戏的规则，已经改变。
你可以选择成为领导者
你们中的一些人在翻阅这本书时可能会想：嗯，开篇还是挺有趣的，但我不是领导者，也不担任任何领导职位，所以可能这本书讲的东西不适合我。那你就想错了，亲爱的朋友！这本书绝对适合你，因为你就是一个领导者。是否领导他人，是一种选择，而不由某个具体的职位决定。很多时候，那些最具影响力的领导者，反而没有任何正式的头衔或领导职位。
想想圣雄甘地，他从未正式进入政府或担任任何领导职位，但依然被大多数人视为现代印度之父，因为他的领导拥有无与伦比的影响力——所有这些，不需要具体的头衔来证明。
一位名叫马拉拉·优素福·扎伊（Malala Yousafzai）的巴基斯坦女学生，为力争妇女的权利站出来反对塔利班，并激发了全球对女孩和妇女教育事业的支持。她的成就，使她在14岁时就获得了诺贝尔和平奖，成为有史以来最年轻的获奖者。这种伟大的领导力，同样不需要头衔来证明。
我有一个朋友叫佩德罗·梅迪纳（Pedro Medina），是哥伦比亚共和国的一名商人。在1999年，哥伦比亚被认为是全球最危险的地方之一，整个国家随处可见绑架、恐怖主义行为、贩毒集团和各种各样的社会问题。在当地一所大学任教时，梅迪纳问自己的学生，有多少人打算在毕业后留在哥伦比亚，只有少数人举手。
这个结果让他很痛心，他问那些没有举手的学生：“你们为什么想要离开？”学生们回答说：“我们已经对这个国家彻底绝望了，你能告诉我们，为什么我们应该留下来吗？”
这个问题困扰了他很久。最终他找到了一些非常有说服力的理由，此后不久，他成立了一个名为“我相信哥伦比亚”的组织。
这是一个基层倡议组织，其主要目的是——并将继续是——提升民众对哥伦比亚的信任和信心，首先发动国内的民众，然后是海外的民众。它向哥伦比亚人宣传国家的成就、潜力和资源，并利用这些“建立一个公平的、有竞争力和包容性的国家”。自成立以来，该组织已经接触并激励了身在26个国家、157个城市的数十万名哥伦比亚人。
梅迪纳组织了一场强大的社会运动，但所有这些都没有头衔。他并没有处于任何要求他创建这一组织的职位。但是，他的努力不但在基层取得了成效，而且在各个层面，包括国家层面，都引发了重大的结构和制度变革。在梅迪纳开始他的倡议3年后，阿尔瓦罗·乌里韦（Alvaro Uribe）受到“我相信哥伦比亚”组织及其激发的众多类似倡议的影响，以梅迪纳提出的“恢复信任”为纲领，当选国家总统。乌里韦也是一个多世纪以来首位实现了连任的哥伦比亚总统。
尽管前路依旧漫漫，但哥伦比亚在恢复人们对它的安全、投资和社会凝聚力的信任方面，取得了巨大的进步——所有这些正是梅迪纳想要影响的事物，实现它们并不需要头衔或正式职位。
不论你是全职家长、经验丰富的管理人员、毫无经验的实习生、社区组织者，还是首席财务官，都可以进行领导。你不需要“监督别人”或处于某种角色或情况下才能成为一个领导者。作家基思·法拉奇（Keith Ferrazzi）提出了“没有权威的领导”。在这种情况下，团队成员将“共同提升”自己和他人，共担团队的领导者角色，即使他们不是正式的团队领导者。你可以成为身边任何人和每个人的领导者，可以发挥个人的影响力，成为一个信任和激励型领导者——哪怕你只负责领导自己，并且领导力只体现在你如何引领自己的生活之中。
在阅读后面章节中关于信任和激励的解决方案时，请牢记，所有这些解决方案都是为你准备的，不管你身处什么职位，扮演什么角色。你会发现，我们在本书中提供了各行各业、各个领域的具体案例，包括商业、教育、医疗保健、政府、军队、非营利组织、体育、社区和家庭等等，即使某个例子的具体内容与你没有直接关系，但总体原则总是适用的。通过应用基本的原则，你将能够成为更适应当今世界的领导者，甚至是信任和激励型领导者。当人们得到来自他人的信任和激励时，他们会积极主动地迎难而上，发展自身能力，并回报他人给予的信任和激励。他们将充分发挥自身的潜力，找到自己的声音，并帮助他人也同样做到。
被信任和激励，将激发我们所有人最好的一面，释放我们内在的伟大。
1 斯坦福大学的卡罗尔·德韦克博士（Dr. Carol Dweck）提出的概念。