第3章 循方策于细微之处，事半功倍
1.抓大放小，合理授权
权力让人上瘾，许多管理者总想把大大小小的权力全部掌握在自己手中，什么事情都要亲自过问，不放过任何一个细节。这固然是称职的管理者，但绝不是聪明的管理者。人的精力是有限的，事必躬亲的结果就是管理者自己累倒在办公桌上。
时间管理专家彼得·泰勒曾经说过：“授权是管理者最重要的组成部分。”要做到人尽其用、人尽其才，管理者必须学会授权的用人艺术。将权力适当地分给员工，一方面解放管理者自身的绝对负担，一方面也能给员工展示自己能力的机会。
史蒂芬·柯维在其畅销书《高效人士的7种习惯》中指出：“有效授权也许是唯一且最有利的行为。”这也可以看出合理授权的重要性。
一般而言，管理层级越高，花在具体事务上的时间应当越少。高层管理者应该花费更多的精力去规划公司的整体发展策略和方向，适当授权就可以帮助管理者实现这一目标。
授权最大的价值在于节省时间，管理者的真正作用是把控全局，而不能把精力和时间花费在琐碎事务上。许多管理者总觉得自己时间不够用，很多事情想得到却无法顾及，越是想面面俱到越是力不从心，这都是不会适当授权的表现。如果管理者能够适当地将自己手头不那么关键的工作分给员工去完成，效率会更高。总体目标不能变，只是把大目标划分成若干个小目标，再由不同人负责各个小目标，如此实现起来更加容易。同时，管理者自身也会腾出更多时间关照全局，不至于手忙脚乱无法维护权利系统的运转。
授权是用人过程中一举两得的事情，除了有利于领导自身工作效率的提高，还能够充分发挥员工的积极性和主动性。
员工一旦被领导授予一定权力，就会收到被认可的信号，他们认为领导相信他们的能力才把重要事务交给他们处理，所以会竭尽全力把事情办好。不论在哪种用人单位里，授予权力都是激励员工的最好方式。同时，下放权力也是考验员工的好时机，优秀的员工会在此时展现出他们解决问题和统管事务的出色能力，这也有助于为企业培养新的管理人才。
古人云：“自为则不能任贤，不能任贤则群贤皆散。”管理者不放权，不仅束缚了自己，也让员工感到不被信任，这会间接导致人才的流失。懂得授权，管理者才可以获得自己真正需要的东西。
美国一家油漆制造公司这样解释授权：“让较低层的人们学会将问题合理地加以解决，是因为两个M。”
“第一个M是Money（金钱）。从金钱的角度来看，一个公司的所有工作都必须领先最低阶层的职员去完成。一个时薪40元的人所做的工作，如果我们让一个时薪10元的人来做，也许可以做得同样好，或者更好。我相信如果不是分层授权的话，在商业上，工作可能是最大的经济损失。而且那些坚持事必躬亲的人，在组织团体中绝不会得到很好的晋升。”
“第二个M是Motivation（动机）。许多管理人员并不了解这一点，但确实有许多下属都是因为上层授权他们去做他们才去做。这是一种取悦他人的手段，也可以使他们感到自己更有用，更为人器重。分层授权也是检验一个人能够胜任哪一阶层工作的好办法。身为一名经理，我知道可以将近几年来我自己所做的许多事情分配给其他人去做。如接电话、安排开会或会晤、回信、到郊外旅游时预订房位、接见客人和批阅报告等。”
授权不仅可以充分发挥员工的创意，还可以增强人才主动性，加强团队合作。
美国杜邦公司是世界上经营历史最长的公司之一，公司的管理一向采用家长独裁制。杜邦二世和杜邦三世先后都奉行“凯撒式”管理方式，将独裁发挥到极致。
杜邦二世执掌公司近四十年，几乎所有事务都要亲力亲为，就连业务小信也要自己亲自写。他一生中写了十余万封信，恐怕任何一个管理者都没有这样的纪录。好在当时公司业务单一，结构简单，多付出一点精力还可以勉强应付。到杜邦三世接手公司后，他继续运用杜邦二世所用的管理方法，但在任没多长时间就因为过度劳累而去世。在此之后，杜邦家族的三个堂兄弟合资买下了杜邦公司，放弃原来一人独揽的管理模式，从别处引进了全新的管理方式，还成立了自己的管理委员会，凡是大型事务都召开会议进行集体决策，在此基础上建立了最高决策机构，共由二十七位董事组成。
杜邦三兄弟的管理模式并不是自创的，而是借鉴了杜邦母公司的方式，母公司还为杜邦输送了大量可靠的经理人才，协助杜邦三兄弟在外进行联合兼并，不仅实现了产品的一体化和多样化，而且把财务和销售紧密地结合在一起，极大地改善了公司的财务状况。
时至今日，这家有着二百多年历史的老企业仍然屹立不倒，而且发展成为跨国集团，这很大程度上得益于分权管理制度。
2.互补效应——重视群体的平衡性
有人说：“平庸的管理者下跳棋，优秀的管理者下象棋。”因为跳棋的棋子一模一样，走法一致；而象棋棋子各不相同，走法不一，组成一个兵阵，各显神通互相协调方可取胜。管理者面对的不是某个人或某件事，而是一个团队、一个项目，这就意味着在人员任用上不仅要战术精明，还要战略得当。
在一个团队中，管理者不仅要扮演好自己的领导角色，还要把各式各样的角色分配给合适的员工。而完成一个项目的过程，并不是把最优秀的人才聚集在一起就可以保证工作的顺利进行。团队讲究的是协调和搭配，要让他们相互取长补短，成为一个个性相合、团结统一的整体，才能达到1+1>2的效果。
团队中的平衡性具体体现在三个方面：
一是年龄结构。不同年龄层次人才的分布最能体现一个公司用人制度的先进性和合理性，但这一点极容易被领导者忽略。一个团队应该有着金字塔年龄结构的人员配备，因为不同年龄段的员工有着不同的特点，心理状态、工作积极性以及处事能力都不尽相同。
老龄员工打拼多年，对行业有着深刻的认识，同时积累了丰富的人脉和资源，经验丰富，为人稳重，可谓是“活字典”。但他们思想比较保守固执，不愿意接受新事物，对工作的热情也在逐渐衰减。中龄员工辗转商场多年，对市场的需求非常敏锐，思维开阔、成熟老练，但人至中年，琐事繁多，对于工作抱着求稳的想法，领导说什么就听什么，无力创新。年轻员工则颇有乘风破浪之魄力，敢拼敢干，思想解放，有着天马行空的创新力，但缺乏工作经验，心理不成熟，不够稳重，工作失误也最多。
三个年龄层次的员工各有优势，也各有缺点，团队用人时如果能够合理分配这三个梯次的人才，就可以发挥各个年龄段的优势，互补彼此的短板，如此可以取得最理想的工作效果。
二是品性。员工的性格、志趣各不相同，团队合作要力求把不同个性的人网罗到一起，在思辨和互补中碰撞出火花。马克思和恩格斯的伟大友谊是马克思主义思想得以发展成熟的重要因素，他们志趣相投，但在性格上迥然不同。马克思老沉稳重、思想深沉，分析问题极其透彻，而恩格斯性格外向、思维敏锐，善于捕捉新事物。他们在一起研究问题时，常常是恩格斯提出新的想法，马克思再进行深入思考将其深化，最终得出深刻的思想理论。
用人也是如此，大刀阔斧要配备小刀细磨，任何性格都不是完美的，将不同品性的人才合理配置到团队中，才能发挥出整体的最大能量。
三是能力。用人如带兵，要有步兵也要有骑兵，要有善剑者也要有持枪者，不能人人是主帅，更不能群龙无首。执行力强的员工适合执行，思维力强的员工适合统筹，团队中人人各司其职才是真正的协调运行。
一部电视剧从筹备拍摄到制作上映，每一个环节都需要不同技能的人才去完成，导演、编剧、摄像、演员、场务、剪辑师等缺一不可，精诚合作的团队往往能生产出品质上乘的作品。国内知名的电视剧制作团队——正午阳光，依靠高质量的团队合作，打造出《大江大河》《都挺好》《欢乐颂》《北平无战事》等多部口碑好剧。
团队中有阿耐这样的现象级原创作者，也有孔笙、李雪等大师级导演，还有著名制作人侯鸿亮，演员则绑定倪大红、祖峰、刘敏涛等黄金老戏骨，同时搭配演技过人、人气高的新生代演员，正午阳光几乎每一部剧都制作精良，赚足了收视率和话题热度。不得不说，丰硕的成果离不开团队各个成员的协调配合，若团队里只有一线流量明星，或者只有著名导演，很难制作出既有精良画面、强大逻辑，又有话题性和思考性的类型好剧。
相反，一些影视制作团队一心只想谋利，高片酬聘请流量明星出演，拍摄过程中弃编剧于不顾，根本不关心剧本线索和人物关系，只顾迎合流量们对造型和拍摄角度的要求，导致最后呈现给观众的作品丝毫没有逻辑性和观赏性可言，满屏的美颜磨皮和注水台词，观众纷纷觉得智商受到侮辱，这样的作品恐怕很难真正吸引观众。
同理，试想，如果一家公司只有出色的销售人才或技术人才，单一的人才体系就像少了螺丝钉的转盘，只能歪歪扭扭勉强维持运转，不久便会溃败。
3.敢于重用年轻人
杭州绿城在2014年的中超联赛中提出“一场比赛只能上两个老队员”的规定，受到外界的质疑。但十一轮联赛过后，绿城排在了积分榜第八位，几名年轻球员的表现令人惊喜。
绿城球队队长汪嵩虽然是老队员，但非常注重为年轻队员们创造机会。绿城年轻球员拉蒙说：“他几次帮助我进球，我和他的配合很娴熟，有时候我甚至能预感到他会用什么样的方式传球，有他这样的队员在，我觉得是绿城年轻球员的幸运。”汪嵩非常有实力，但他在比赛中多次为年轻球员助攻，帮助他们进球。
主帅杨戬曾说：“中国足球的发展，肯定需要更多年轻人的成长，这对于中国足球整体来说，是件好事情。但具体到一家俱乐部，重用年轻人肯定会在短时间内对成绩产生一定影响。使用年轻人，一定要用坚决的执行力度，坚定不移地支持球队的年轻化，我们才可以一步步走下去。在其他球队里，要想实现这样的模式，会有很大的困难。毕竟这样的做法是要抛开成绩的，如果对成绩的要求很高，想冲击亚冠或者想夺冠，可能就很难做到重用年轻人。我们也是想通过多给年轻球员更多的机会，加快他们的成长，让他们拥有更好的平台。”
许多人都不理解绿城的青春风暴，但最终还是被绿城年轻球员们的表现所征服。懂得提拔和重用年轻人的管理者能帮助企业先于其他竞争对手抢占高地，不论何时，年轻人永远是最具影响力的人才。
美国福特汽车公司建立者亨利·福特，是世界上第一位使用流水线来实现大批量生产汽车的企业家。他的生产方式让汽车走下神坛，变成一种大众化产品，这其中的意义之重大，不仅在于改变了传统的工业生产方式，也体现在无形之中影响了现代社会发展进程和文化生产方式。
福特的成功与他大胆的用人策略密不可分，他非常重视提拔年轻的工程师。韦恩公司在底特律成立后，挖走了福特的两位老工程师法兰德斯和伍德格林，亨利·福特果断起用了新工程师。通过这些年轻人的努力，福特最终顺利生产出T型车。简单来说，福特是和陪伴它的年轻员工们一起成长的，福特旗下的别克汽车新工厂，也是由年仅三十七岁的建筑师康·阿尔巴顿一手建成的，他也是九十三分钟造车奇迹的创造者。
当时阿尔巴顿受命负责设计海兰德公园工厂，但他对自己的想法犹豫不决，于是向福特征求意见：“我想把工厂设计成865英尺长（约260米），75英尺宽（约23米）的一个四方形的4层楼建筑，用钢筋混凝土来做材料，可以吗？”
福特果断地说：“可以！”他对阿尔巴顿非常信任，毫不犹豫地同意了阿尔巴顿的建议。
阿尔巴顿继续说：“玻璃占建筑物外观总面积的75%。”这种建筑方式让阿尔巴顿迟迟不敢做决定，也是因为这意味着几乎所有墙面都要用玻璃组成，安全性亟待考量，而且在当时的建筑界，这个设想简直不可思议，而福特却赞叹不已，没有丝毫怀疑。
福特对阿尔巴顿说：“我们的机械厂房可以建造在另外一边，建成一栋全是玻璃屋顶的建筑，总厂和这栋机械房可以通过天井中的钢梁来连接，再用上吊车，就可以把已经做好的引擎或者变速器直接搬运到总厂了。”
对于吊车的起重方式，福特也给出了自己的想法：“总厂四楼整个楼面都要加装吊车，法兰德斯先生提到的那种中立倾斜方式的流水生产作业台也必须要建，这样可以提升工作效率。”阿尔巴顿听后恍然大悟：“是啊，这样所有成品就可以自己从高处向下滑动了，完全不需要人力去推动，产品移动就可以了。”
福特九十三分钟的造车秘诀就这样诞生了。
正是因为敢于重用年轻人，福特公司一次次创造了汽车界的传奇，而福特公司能够历经大浪淘沙而屹立不倒，这一用人策略也同样功不可没。
桑顿是美国空军部队里最年轻的一名上校，二战中，桑顿在空军服役，表现出了非凡的统计和管理才能，加入了应当时空军助理部长罗伯特要求成立的统计小组。小组成员曾工作的美国空军数据管理办公室，这是一个非常重要的管理机构，它使得美国空军部队在二战结束时成为一支规模宏大、占统治地位的力量。
二战结束后，桑顿和他的伙伴们决定在和平到来时，把自己作为一个整体出售。他们要找一家经营不善的公司，越是衰弱的公司越是有机会发挥他们的整体工作效能和专长。桑顿选了十名伙伴组成小组，而他们的年龄都在二十六岁到三十四岁之间。
二战期间，由于老福特积极的反战宣传，福特公司成为世界少有的知名公司之一。新人福特二世的上任，为桑顿和他的小组带来了一展身手的机会。
他们写了一封电报给福特二世，电报大意是：“了不起的青年经营小组愿拯救您的公司并使它现代化。”据一位职员后来回忆，电报的语气近乎鲁莽，而桑顿小组在当时名不见经传。
对福特二世而言，这无疑是一个艰难的选择，他虽然接手了公司，但经营状况非常不景气。如今机会来了，但是对桑顿等人仅有的了解来自电报。但他欣赏他们在军队的表现，更欣赏他们的勇敢和自信。当下的福特二世不仅需要人才，更需要盟友。他需要一群全新的经理人员和精明干练的青年财务专家。他知道，这些人不懂汽车和工厂生产，但他们至少懂得财务制度和利润结余。所以他大胆下了近代史上最大的一个赌注——决定录用这批年轻人。
“桑顿小组”的到来，成功地在福特公司开辟了以财务管理为企业主要管理手段的现代企业制度，为福特公司打开了现代经营管理制度的大门，为开启下一个辉煌奠定了坚实的基础。
福特二世对于年轻人的重用帮助福特公司转危为安，更是开创了新的企业管理制度，足见年轻人在企业发展过程中的重要作用。
不久，这个小组被集体授予“神童”的称号。
福特二世在公司经营状况不善的紧急时刻，仍然能大胆任用一群不曾仔细了解过的年轻人，正是这种果断的用人策略为公司扭转局势创造了最佳条件。
每年春季和秋季，各大企业都会倾尽全力筹备校园招聘会，甚至像高考填报志愿一样设置提前招聘，为的就是抢占人才先机，在激烈的竞争中把最优秀的年轻人纳入麾下。年轻人不是年轻气盛的代名词，而是意气风发的先行者。比起久经沙场被磨光了锐气的老将们，他们还保留着宝贵的棱角和执拗，凭着热情和拼劲做自己想做的事情，这对一个企业的发展而言是最具推动力的新鲜血液。
4.术业有专攻，专业人办专业事
在知识经济时代，生产力的源泉已经从“物理空间”转向“知识空间”，发展企业的关键不再是投入资金和物质，而是增加知识型专业人才的投入。
克里斯勒是一家小型运货车制造工厂，其新生产线中挡风玻璃上的刮水器出现了问题，员工们面临着巨大挑战。一家汽车制造厂生产出的刮水器装置中6.5%存在瑕疵，这是让人难以接受的。
但是员工们没有人能找出问题所在。所有原件都符合规格，零件的组装也正确无误，工程师们也找不出任何设计上的差错，然而检测时仍有少数刮水器不能完全刮过挡风玻璃。
这个看似不起眼的小毛病让克里斯勒整批小型运货车都无法装船发运。
为了找到问题所在，克里斯勒成立了一个联合调查小组，授权小组全面检测。组员中有一名生产总监，一名质量检测员，一名质量分析专家和两名工程师。
经过反复的研究调查，该小组无意中发现汽车驱动杆上的锯齿上带动了刮水器边，其中一名工程师就立马设计了一个专门的计量器用来测量曲柄的旋转角度，最后问题圆满解决。所有刮水器都经过检测没有任何纰漏后，这批运货车才安排发运。
优秀的人才分很多种，大致可以总结为主管型、销售型、技术型和督查型，而技术型和督查型对于人才的专业程度要求比较高。所以管理者要找最专业的人才来担任这些职位，当企业出现专业型问题时，才可以妥善解决。
许多企业岗位对于专业型人才的需求特别突出，而对待这些专业型岗位，必须要最专业的人去从事，不可马虎。
美克德公司是一家唱片经营公司，但受战争影响迟迟不能重新步入正轨，之后被松下电器接管。为了让美克德重新振作，松下对于经理一职的人选非常慎重，最后决定任用野村吉三郎。
二战期间，野村担任海军上将，退役后便转任外务大臣，私下里和松下关系很好，也是松下一生最敬佩的伟大人物之一，深得松下崇拜信任。恰巧当时松下正在苦苦思索美克德公司的经理选谁合适，思索良久终于在这位野村先生的身上看到了希望，野村先生德高望重，如果他能到美克德工作，公司的复兴便指日可待。
松下前去拜访野村，希望野村先生能够接受他的邀请，令松下吃惊的是野村先生答应得非常爽快。野村先生也非常诚恳地对松下说：“我没有任何经营公司的经验，可以说一窍不通，但我在用人当面还有一些本领，像你所说的，美克德公司有许多精英人才，那么我的工作，就是要尽快促使那批优秀人才发挥他们的潜力。”
从野村先生的话中也可以看出，他虽然不懂经营企业，但擅长用人。
在一次公司会议上，有人提议可以和美空云雀签约出唱片，野村先生很疑惑：“美空云雀是谁？”当时美空云雀在日本当红歌星中排行第一，拥有庞大的粉丝群，几乎人人知晓，如此有名的歌手，身为唱片印象连锁企业的管理者却连名字都不知道，难免引人质疑。后来，这个故事被传到行业里，经常被人们拿来当作饭后谈资，甚至有人说：“身为这么大一家唱片公司的经理，竟然不认识美空云雀，那他一生中，又能认识多少人呢？”
尽管非议重重，但这些批评的声音并没有影响野村在行业里的地位，他虽不认识美空云雀，但他是一位非常有作为的领导者，博闻强识、品格高尚，在识人用人方面非常专业，有着独到的眼光，让有专业技能的人都能够发挥自己的长处，这是一位非常成功的管理者。
美国著名管理学家达拉克曾说：“有效的管理者择人任事和升迁奖励，都以一个人能做些什么为标准。所以，他的用人决策，重点不在于如何弥补人的弱点和短板，而在于如何发挥人的长处。”
要想把人才的长处发挥到极致就要坚持让专业人办专业事。
李嘉诚的奋斗史堪称传奇，而被他视为商业拓展基石的是专业的管理人才。20世纪80年代的长江实业发展迅猛，股价由1984年的6港元升到90港元，这和李嘉诚不断引进专业人才息息相关。
李嘉诚手下有一批元老重臣，但拙于开拓，正值企业上升期，最需要的就是科学管理，这需要专业的人才来操作。
在长实管理层的后起之秀中，最受关注的当属霍建宁，霍建宁从香港大学毕业后，到美国深造，于1979年学成回到香港，进入李嘉诚的企业担任会计主任。李嘉诚很看重霍建宁，也非常赏识他的管理能力，1985年委任他为长江董事，两年后又提升他为董事副经理。除此之外，霍建宁还是与长实有着密切关系的熊谷组、广生行、爱美高的董事。
媒体常把霍建宁称为一个“浑身充满赚钱细胞的人”，是一个极富商业头脑的天才。长江实业的重大投资安排、股票发行、银行贷款以及债券兑换等，都是由霍建宁策划或参与实施的。这些项目，动辄启用数十亿资金，牵动着企业的经济命脉，盈亏都在一句话之间。但霍建宁在管理上面的专业才能让他在风云变化的商场中为长实创造了不菲的价值，李嘉诚的用人眼光着实独到。
在美国，引进一个专家相当于节省4万美元的专利费用。对于专家，企业家们从来不会互相谦让，1949—1972年，从世界各个国家去往美国的高级专家高达二十万人。而在1973年之后，移居到美国的科学家和工程师，每年有六千人次以上。美国共有一百一十八名诺贝尔奖获得者，其中三十二名是外国移民，占了三分之一。这样的现象也是因为美国有着完善的专家优待政策，会通过高薪、奖金、专利和资助等各种办法引进专业人才，以此激励他们发挥自己的专业才能，为美国贡献了巨大的社会财富。
所谓专家，就是在某一方面有专长的人才，也可理解为知识人才。他们不直接为企业创造利润，而是通过创意和知识输出为企业出谋划策，这其中囊括了企业目标的制定，新技术的创造，经济规律的控制和剖析，甚至于制定新的经济法则，开拓新的经济领域。这样的创造性人才，在任何一家企业都是不可多得的宝藏人才，是企业可持续发展的关键力量。
5.做“偏才”的伯乐
总有一些人在人群中显得格格不入，他们身上有着非常突出的棱角，是他人眼中的怪人，但这样的人往往蕴藏着一身才华。高明的管理者常常能抛开世俗的眼光，发现这些人身上异乎寻常的才能，重用后能够收获良好的效果。
范蠡是春秋时期的谋略家，是吴越争霸中最核心的人物之一。范蠡出身贫寒，自幼勤奋努力，但天生桀骜不驯，性格异于常人。人们都认为范蠡是个疯子，在当时贵胄专权的楚国更是无人赏识，但文种一眼看出他是个人才，有着超乎常人的智慧，因此主动接近范蠡，二人一见如故，成了挚友。他们决定到外闯荡一番事业，起初想到吴国，但是听闻吴国有伍子胥和孙武两人坐镇，怕是无他人用武之地，于是去了越国。越王勾践即位后，与吴国交战打了败仗被困在会稽山。
勾践走投无路之时，范蠡去投奔他，并且劝说他卧薪尝胆，有朝一日定能东山再起，到时再一举灭了吴国。之后范蠡献出美女和珠宝送给吴国大臣，还派文种到吴国讲和。文种到达吴国后，诚心诚意和吴王夫差讲和，吴王喜上眉梢，便也同意了勾践到吴国侍奉他。勾践降低姿态，忍辱负重在吴国当了三年奴隶，而范蠡也陪着勾践在吴国当牛做马三年。
三年后，勾践与吴王的协定到期，勾践回国，与范蠡和文种一起筹划了“兴越灭吴九术”，组织了越国“十年生聚，十年教训”的大反击。灭吴第一步，范蠡用上了最有效果的九术之一“美人计”，前往浣纱河找到了当时才貌双全的奇女子西施，让她去蛊惑吴王，由此谱写了西施“深明大义献身吴王，里应外合兴越灭吴”的历史传奇。范蠡最后成功帮助勾践灭了吴国，并在勾践的赏识和信任下帮助他重整河山，被封为上将军。
范蠡性格怪异，被别人视为疯子，但文种和越王能发现他身上的才华，不得不让人佩服他们的眼光。
三国时的庞统，因为相貌丑陋，性格怪异，常人避之不及，但诸葛亮知道他满腹才华，把他推荐给刘备，认为他应当得到重用。但是刘备并不能接受他古怪又捉摸不透的性格，所以只安排他做了一个县令。
庞统自知刘备看不上他，上任后便好吃懒做，不理事务。之后被刘备发现了，刘备派张飞去检查他的工作。庞统知道此时就是自己的机会，于是打起精神，拿出自己的真本事，只用了一天时间就把积压三年的诉讼案全部处理妥当，表现出非凡的逻辑思维和理事能力。刘备知道这件事情后，意识到是自己之前对庞统有偏见，小看了他，所以后来提拔了庞统。
天赋异禀的人可能行事不按常规出牌，看起来就显得怪异。也正是不同于常人的思维方式，让他们有了超强的创新能力。
日本本田技术研究所，一直非常热衷于招收个性不同的“怪才”。本田的员工有两类，一类是“本田迷”，痴迷于本田车的狂热粉丝，他们喜欢自己研制、开发新车型，认可本田的文化；另一类则是性格古怪的人才，他们喜欢奇思妙想，总能创造出不同凡响的东西。本田在美国获得汽车设计大奖的产品，都是那些被视为“怪才”的人设计的。
当公司对人才录用举棋不定时，总会寻求本田宗一郎的意见。本田非常笃定地回答：“录用那名相对不正常的人。”本田宗一郎认为，正常的人发展空间有限，而那些“不正常”的人反而看不到他们能力的边界，常会有意想不到的惊人之举。这种偏爱“怪才”的用人方法也让本田公司迅速成长为世界级企业。
本田宗一郎欣赏那些看上去奇怪的人才，其实是看重了这些不走寻常路的人身上的潜力。随波逐流的人大多缺乏独到的想法，反而是那些特立独行的人更容易开拓新的领域，这也正是本田公司需要的人才。
一个公司必须有超越常人的经营方式和理念才能在众多企业中生存下来，所以领导者就需要在用人时擦亮双眼，大胆任用那些有着超乎常人才能的偏才怪才，走不寻常的路，才能成就不寻常的事业。
6.你真正了解你的员工吗？
用人，打的是心理战。管理者此时要化身为一名心理学家，善于观察和了解员工，真正摸透他们的行为和心理，才能准确把握用人方策。
刘备用得了诸葛亮，齐桓公用得了管仲，刘邦用得了张良，都是因为他们足够了解这些人才，注意“足够”，不仅仅是粗略了解。许多管理者对于员工的了解限于表面，并未深入体察其性格和背景，这些都是决定员工工作效率和能力的重要因素。
相传，伯乐一直是秦穆公身边的相马大师，一眼就能相出马的好坏，一日秦穆公对伯乐说：“你年纪也大了，总有不能替我相马的时候，你的子孙里是否有像你这样的人才，可以派出去寻找千里马？”
伯乐对秦穆公说：“普通的好马，我们可以通过它的形体、状貌和筋骨来判断优良。但这天底下最好的马，并不是肉眼可以看出来的，其特征往往若隐若现，似有若无。像这样真正的好马，跑得飞快，既不会扬起尘土，也不会留下马蹄的印记。很惭愧，我的子孙们都是普通人，他们可以辨识出普通的好马，但却没有能力找出千里马。有一个人或许可以，他是和我一起扛东西打柴草的一个朋友，叫九方皋，这个人识别千里马的能力，应当不在我之下，我建议您召见他。”
于是，秦穆公听从伯乐的建议召见了九方皋，并派他去寻找千里马。三个月过后，九方皋相马回来，向秦穆公报告说千里马已经找到了。秦穆公很高兴，问他那是一匹什么样的马，九方皋回答说是一匹黄色的母马。
秦穆公马上派人去看马，结果发现是一匹黑色的公马，秦穆公非常愤怒，责备伯乐说：“你推荐的人太失败了，他竟然连马的颜色和雌雄都分辨不清，试问又怎么能辨别出千里马呢？”
伯乐听后，长叹一口气说：“九方皋相马竟然达到了这种境界，惭愧啊，即便是千万个我加起来也比不过他。他相马时已经不会关注马的外表了，他所能看见的是常人不易察觉的马的内在素质，至于他为什么说错了马的特征，是因为他只会关注他所关注的，而主动忽略了那些无关紧要的，不想注意自然就注意不到。九方皋这种相马的能力，已经远远超过了千里马本身的珍贵。”
秦穆公差人把九方皋选中的马带回来，一看果然是一匹非常罕见的千里马。
故事虽然神乎其神，但其中传达的思想耐人寻味，识别千里马并非易事，而真正懂得识别千里马的人才也不容易被真正了解，就像秦穆公起初无法理解九方皋一样。
“士为知己者死”，说的就是充分了解员工的必要性，成为员工的知己，员工才会愿意为公司奉献全力。如果管理者能做到真正了解自己的员工，无疑会成为处理工作关系的高手，成为一流的管理者。
三国时期孙策、孙权兄弟的用人策略就十分高明。孙策活捉太史慈后，亲自为他松绑，并告诉他自己才是真正赏识他的知己之士，太史慈之后得到了孙策的信任和重用。
孙策死后，孙权继承了东吴王位。刘备进攻吴国时，有人传话给孙权，说诸葛瑾暗暗派人前往蜀国，孙权说：“我和子瑜乃生死之交，他不会负我，就像我不会负他一样。”孙权了解诸葛瑾的为人，所以才不会被谗言所惑，失了方寸。
了解员工，不仅是为了管理者自己的用人策略更加清晰，也是为了了解员工真正的需求。要搞清楚什么最能打动员工的心，满足他们的需求，下属对公司才会忠诚，工作才会积极。
多数管理者并不真正了解员工的需要。某项研究分别调查了员工最需要的因素和经理认为员工最需要的因素。研究结果发现，经理认为对员工而言最重要的“好待遇”，在员工看来只能排到中等重要程度，而员工更看重的是兴趣和从工作中获得的成就感。这项研究说明管理者很大程度上并不真正了解员工的需求，对于同样一件事情，员工和管理者的看法可能大相径庭。
这就提醒管理者们多深入观察员工的表现和生活处境以及心理状况，了解他们真正需要的东西，从而从工作的层面上最大限度给予满足，让他们对工作本身和公司产生强依赖感和归属感。这是用好人才的根本。
法国作家拉·封丹写过一则寓言，说的就是理解的重要性。
北风和南风比赛，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风认为应该猛劲吹，便不断施展威力，一时间狂风大作，行人为了抵抗寒冷，纷纷把大衣裹得更紧，任凭北风怎样努力也是徒劳无功。而南风则一点都不急躁，只是温和地轻轻吹拂，大风天很快变得风和日丽，行人觉得身上被太阳照得暖洋洋的，所以都解开衣扣，脱去厚重的大衣。
北风试图靠蛮力和施压达到自己的目的，而南风懂得春风化雨式的循序渐进，是因为南风紧紧抓住了行人的心理，只有热才会让他们主动脱下外套。
管理者对待员工，也应该用一种友善的心理解读方式来深入了解员工，随时随地关注他们的利益和最迫切的需要，让员工在工作中感觉如沐春风。同时，了解员工也能够帮助管理者根据员工的不同特性，制订更科学的用人计划。
7.读懂女性员工
据有关数据统计，许多国家女性管理者的比例并不高，女性在董事会或者高管团队中的只占到15%的席位，而在《财富》500强企业CEO中，女性只占3%。某位德国管理专家在她的一项调查中发现，女性员工在工作岗位上容易面临以下问题：
1.在新的工作环境中，女性更容易急躁。女性与生俱来的天性使得她们很愿意和同事打成一片，她们也会试图把自己的心事向同事吐露。希望形成一种和谐友爱的办公室关系出发点是好的，但这样的人际交往方式反而会让她们过早、过快地暴露自己。她们在工作中毫不避讳谈论自己的雄心壮志和必胜决心，也会很坦率地承认自己的不足，一方面是野心勃勃，一方面是能力有限，这种自相矛盾的人格在职场非常容易和同事产生隔阂，并不利于同事关系的维护。
2.女性在公司内部仍以自己的好恶为标准去决定自己的朋友圈，极少全面考虑策略问题。不得不提的是女性对顶头上司的态度，如果她们发现自己和上司观念不和，并且无法调和，她们会下意识减少和上司的接触。但男性恰恰相反，他们会想方设法增加与上司谈话的机会，同时考虑如何去对待这种并不受人欢迎的上司。
3.相较于男性，女性往往缺乏自信。她们对自身能力的不全面判断导致自信心时有时无。如果领导安排她们在会议上做一个专题报告，那么她们首先问自己的是：“哦，我的天！我可以吗？我的能力够吗？”而同样的情况下，男性首先考虑的问题则是：“有哪些重要的人物要参加会议？”
4.女性往往不会拿捏说话的尺度。在公共场合表达意见时，她们容易退缩，特别是在评价他人的工作时。但如果她们鼓起勇气说出自己的观点，则又会过于坦率直白地表达自己的意见。
5.女性通常会在自己的工作圈里交朋友。她们总喜欢把自己的工作环境营造得很温馨，如果她们与同事之间的关系破裂了，会感到非常失落。相反，男性很少在共事的圈子中有朋友，他们清楚地知道，生意上没有真正的朋友，最多只是可以共事的合作伙伴。
6.女性往往缺乏安全感，喜欢小而舒适的环境。女性初次担任领导职务时会觉得极度不适应，因为从前的小圈子能带来足够的安全感，而现在圈子褪去只剩自己一人，她们需要很长时间强迫自己进入孤独的工作状态。而且，她们很难对自己的朋友发号施令，使用权威，也很难做出一些比较强硬的决策。
这样的调查不一定具备绝对科学性，但可以某种程度上反映出女性员工在工作中可能遇到的一些绊脚石。作为管理者，只有读懂这些特殊的信号，防微杜渐，才能更好地任用女性员工，发挥他们身上男性没有的优势。
有的女性员工想象力极强，又爱八卦，办公室里谁和谁走得近，谁对谁的举动不寻常，她们尽收眼底，由此脑补一场大戏，大肆讨论，公司的是是非非往往就是这么传开的。而有的女性员工对某些同事没有好感，极易迁怒于工作，只要二人有合作项目，便想尽办法破坏和谐氛围，导致项目不能正常进行。
但这些都不能成为女性员工成为职场能人的阻碍，虽然女性员工小毛病不断，但她们处理事情的细腻程度和用心程度有时候远比男性员工强大。高明的用人者善于发现她们独有的特质，通过岗位协调和人员合作来克服她们身上的缺点，让她们在合适的岗位上大展身手。
通常来说，女性往往更加感性。大部分女性对于工作没有宏伟的抱负，所以不会把工作视为一项真正意义上的商业活动，无法接受纯粹的利益关系，还是用自己惯常的处事方式来待人接物，所以在工作中会出现各种各样不在管理者观察范畴内的小问题。
女性员工的优势也非常突出：
1.女性员工更加遵守企业的规章制度，更有有亲和力，对于企业的归属感和认同感都要比男性员工强，这非常有利于同事、上下级之间的合作沟通，也有利于企业信息的畅通共享。
2.女性员工常具备语言优势，她们有着与生俱来的语言天赋，掌握一门新语言的速度远远快于男性员工。因此更容易融入企业所在社区，也更适应企业发展的国际化需求。
3.女性做事更为细腻、认真，且有着敏锐的观察力。所以女性担任市场调查研究员、质量监控人员或者办公室人员等具有天然优势，她们非常善于把琐碎的事情做得滴水不漏。同时，女性员工的想象力和直觉推断能力也极强，耐心和定力也比男性更好，可以承担许多长线作战的工作。
4.女性员工比男性员工忠诚度更高，同一家公司女性人才的流失率比男性员工低，因为女性更追求安稳的生活状态。企业应该充分利用这一点，在一些需要稳定长期发展或经验传承的职务上，可以有计划地培养合适的优秀女性员工。
许多企业非常乐意给予女性员工机会，让她们承担更加艰巨的任务，展现出自己的潜力，从而进入管理层。
阿里巴巴的十八位团队创始人中有35%是女性，工作人员中有48%是女性（在合并另外一个公司之前，阿里巴巴的女性员工是52%）。马云认为，未来女性将在工作中担当越来越重要的角色，因为未来服务将变得越来越多，而女性具有天生细致、周到的服务能力，并且具备韧性，这些能力将帮助女性成为未来社会的中坚力量。
8.松下幸之助：70%就够了
松下电器的创始人松下幸之助，在日本被称为“经营之神”。成功的企业家总有自己的一套用人法则，松下也有非常独到的用人方法。他的管理思想和儒家提倡的“中庸”之道不谋而合，他强调70%原则，这种中和平衡的用人方策为松下电器有效解决了许多用人矛盾。
70%原则中最重要的是，看人只看七分。用人时，管理者常常会顾虑不能把员工的能力摸透，不知道员工是否真的能胜任工作。松下认为，对于员工能力的判断，最多只能把握70%，而剩下的30%要在具体的工作中去考察。换言之，如果一个人有70%的可能性能够胜任工作，就足以证明他实力不菲了，毕竟很少有人能百分之百保证完成工作任务，更何况是在变幻莫测的商业世界里。
70%原则还体现在对人才优缺点的观察上。管理者必定要学会欣赏员工，这是首要原则。而对待员工，要用70%的眼光去看待其优点，用30%去看待其缺点。
三国时期，魏国大臣钟会是有名的忠臣。钟会七岁时和哥哥一起被父亲带去见魏文帝曹丕，钟会的哥哥见到大殿之上的君主吓得直出冷汗，钟会却面无惧色，镇定自若。文帝见此情况，先问哥哥：“你为什么会出汗呢？”哥哥战战兢兢地回答：“战战惶惶，汗出如浆。”文帝又问钟会：“你为什么不出汗呢？”钟会答道：“战战栗栗，汗不敢出。”文帝惊诧于钟会的胆识和才华，觉得是个可造之才。钟会长大成人后果然得到文帝重用。换个思路，如果当时文帝问及钟会时，只是从钟会的回答中看出他异于常人的野心，从而打压他的能力，也不会有后来的钟会。
不仅要关注人才的优点，也要适当观察人才的缺点，这样才能做到巧妙地规避风险。正如清代思想家魏源所说：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人，不可以教人。”可见这种70%的用人原则是合理的，管理者可以更全面地看到一个人的整体能力，有利于在用人过程中扬长避短。
对于领导者自身而言，也不能要求方方面面得到员工的认可，所以70%原则的最后一条就是管理者的员工满意度。松下认为，通常来说，在十个部下中，总有一两个是和领导者非常投缘的；也总有六七个人是见风使舵的墙头草，随大流的；还有一两个则是持反对意见的。很多人认为员工的反对意见会影响公司业务的发展。但在松下看来，适度容纳不同的意见和观点，反而更有利于工作的顺利进行。
管理者都会希望每个员工都对自己满意，但这在现实中几乎难以实现。管理者也不能因此丢失了自己的原则，到头来给人没有主见和担当的印象。位置越高的人越难得到所有人的认可，如果所有人都认可你，那么说明你还不够优秀。所以管理者只要得到70%员工的认可，工作正常进行是没有问题的。
9.用而兼养，堵住人才流失的缺口
只要马儿跑不让马儿吃草是许多企业的做法，一味地想要人尽其才，而没有给予人才适当的培养，导致人才在企业得不到相应的成长，而无法长期留在企业。
美国艾默生电气公司是《财富》500强企业之一，它在融合科技与技术领域占全球领导性地位，他们一向秉承鼓励员工终身学习的企业文化。
该公司曾推出一个LEAP精英进修计划，宗旨在于一方面为那些工作绩效突出且还有挖掘潜力的员工提供发展空间，另一方面为公司建立人才梯队，培养事业接班人。
IBM也是全球500强企业之一，它的人才培养方式与艾默生有着相通之处，他们强调人才的终身教育。IBM的人才培养针对公司各个阶段的员工，无论是新进入公司的员工还是临近退休的人员，都会接受培训，而不同人员培训内容各异，公司充分考虑不同人员的不同需求。
日本的企业也一直非常注重实践培训和员工的全方位发展，索尼公司将其人才培养的重点从原来的研修方式改为工作调动，任用的同时培养人才。在全球范围内指定一百个重要职位，然后公司内推出候选人，根据候选人的情况进行工作调动。这种工作调动时间一般不会太长，其目的主要是通过调动来锻炼和考验该候选人是否适合某一重要岗位。
在中国，海尔的用人理念应该说一直走在知名企业前列，他们从不把自己局限为一个国内企业，而是定位为国际化的大型企业。所以在人才培养上也充分吸收和借鉴了国际和国内优秀企业的有效做法。海尔集团总裁张瑞敏有着自己的一套用人法则，他认为企业管理者的主要任务并不是去发现人才，而是在企业内建立一套培养人才的机制，并维持这个机制的持久运行。也就是说，任何人才的成长，都是进入海尔之后才开始的。
有同样用人理念的还有日本松下公司，他们擅长的是电视和录像器材生产，并因此闻名世界。创始人松下幸之助在《对人的思考》这一著作中谈到松下成功的一些管理经验，其中最为重要的一条就是公司内部非常重视人才的“再培养”，松下公司自己建有三十六个实验室，共计培养了两万两千名研究员和工程师，在这些人才的帮助下，企业拿下了五万五千项专利产品。
松下常说：“经营的光芒是灿烂或黯淡，完全在于人才的培育如何。”在构成企业的三要素——人、物、钱中，钱和物固然重要，但终归要靠人来驾驭。经营的成败都在于人的操作，因此人才的培养格外重要。
“松下电器之所以能成功地培养出人才，最主要的原因，是经营者本身有这种强烈的需求。”松下说，“我不但认为人才的培育尤其必要，并且也做出了努力。”
我们常会遇到一些公司，嘴上大谈特谈人才的重要性，却从不付出实际行动。一旦发现员工有无法解决的问题，就大加谴责，甚至解雇。公司平常也从不为员工提供学习和外出培训的机会，员工整日被工作任务所累，没有喘息和成长的时间，工作效率也就越来越低，由此形成恶性循环，公司的效益也会随之下降。
许多管理者认为企业不是学校，培养人才是学校的任务，因此不注重人才的培育，这种观点大错特错。现代社会已经进入信息化和智能化，知识更迭速度越来越快，学校教育所培养的人才大多数不能完全契合企业人才需求，因此企业必须通过人才培养来将自己的理念和文化传输给员工，培养出更适合企业发展的人才。
真正能为企业所用的技能和本领都是从实践中得来的，一个刚从学校毕业的学生只有在真刀真枪的社会实战中才能发挥自己所学知识的价值。归根究底，人才是企业培养出来的。
台湾的中鼎公司是著名的综合性工程公司，曾经达到每年20%的成长率，其成功的关键就是重视人才的培养。
在技术方面，他们会对各部门的新员工进行一至三个月不等的专业训练，并且每年举行在职培训，内容为晋级的专业训练或第二专长训练。所有的训练课程都由领导和专业技术人员担任讲师，以实际经验来授课。这样的培训为公司带来有丰富工程服务经验和相关职业、营建业以及高科技工业方面的人力资源，所以公司发展非常迅猛。
树需要栽培，人也同样需要培养。人才成长的基本规律证实，人的成长和进步，除了靠自身天分和努力之外，来自他人的培养也很重要。管理者不能一味要求现成的人才到自己的团队里来，更要意识到从零开始培养人才的重要性，事实上，在企业中重新获得成长的人才会对企业产生更深厚的依赖和认同感，这又有利于管理者更好地任人用人，只顾使用而不培养，无疑是管理者在自己岗位上的一种失职表现。
管理者要善于在人才任用过程中，掌握正确的育人之术，用企业文化去引导人才，给予人才成长以良好的环境，让他们不断进步，也为企业不断创造新的价值。
10.厚黑哲学中的用人十大细则
用人的实质是赋予责任，而赋予什么人什么样的责任是用人者要思考的核心问题。
李宗吾在《厚黑学》一书中指出：“自古以来政治家和军事家都以‘脸厚’而著称，而且都靠‘心黑’得以成功，成功者在你死我活、杀机四伏的道路上畅行无阻的秘密原来无他，只需‘脸厚’‘心黑’即可。”
如果按照字面意思来解读这段话就太过片面，仔细理解李宗吾的哲学思想，可以看出，他所强调的“厚黑”，是一种为人处世的功夫。厚黑的真谛在于掌握与人交往的诀窍，用适合自己的方式赢得属于自己的幸福。管理者尤其要懂得“厚黑”式哲学的用人技巧，这样才能轻松驾驭不同的员工。
用人重在效果，成功而妥当地用人，建立完善的用人体系，进而促进企业发展，是每个领导者都想实现的用人目的。针对用人的一些细节，厚黑哲学家们已经给出了他们的见解。
齐桓公称霸的功臣当属管仲，管仲是个深谙厚黑用人法的哲学家，正如李宗吾所言：“由三代至今，王侯将相，豪杰圣贤，不可胜数，苟其事有成，无一不出于此。”管仲早在公元前7世纪就提出了用人十大准则。
1.忌妒心强的人不能委以重任。忌妒并不是不可原谅的错误，有些忌妒可以化作压力，进而成为督促人才进步的动力，有些忌妒则会成为消极的力量，转化成怨恨，变成工作中的障碍。这样的人气量太小，看不得别人优秀，与他人合作过程中可能会产生很多矛盾，甚至影响工作进度。
2.不要亲近性格急躁的人。这样的人阴晴不定，不懂得控制自己的情绪，常被情绪干扰，影响做事的专注度。平常工作中总是显得急急忙忙不稳重，遇到一些小挫折就可能会暴跳如雷。他们从来不静下心来去想失败的原因，而总是在焦虑的情绪中徘徊。如果遇到这样的员工，除非他有其他突出才能，否则不能委以重任。
3.不可重用偏激的人。有的人可能很有才干，但心理跨度绝非常人能料。当遇到失败时，会从一个极端走向另一个极端，办事风险系数极高，如此反复，永远也不能获得成功。太过偏激也是缺乏理智的表现，不能平和地思考事情的多面性，而导致经常走极端，即便有能力也不可重用。
3.轻易下判断的人是极不牢靠的。任何一件事情都要经过仔细考量、深思熟虑才可下定论。凡瞬间就能对事情给出判断的人，只能证明他没有经过深入的考虑，这是一种非常草率的工作习惯。企业要寻找的是稳重有思考能力的员工，不是做事不经大脑的莽夫。
4.拘泥小节的人一般不会有什么大成就。成大事者必不拘于小节，这是亘古不变的真理。任何事情都不具有绝对的成败属性，有得有失乃商场常事，利益获取更没有稳定一说。有全局观的人会看到长远的效益，而纠结于细枝末节的人，很难笑到最后。太过钻牛角尖的员工总是缺乏全局思考能力，这样的人一般走不远。
5.轻易许诺的人通常是不可靠的。负责任的人从不会轻易许诺，因为他们没有十足的把握兑现承诺。他们非常清楚，事情的发展总是没有规律可言，随时都有可能出现意料之外的状况，不可预测，除非有十足把握，否则不会妄许承诺。相反，有一些人总是对自己表现得很自信，随口就答应别人的要求，也不管实际情况究竟如何。当承诺日期临近时，意识到任务没办法完成，他们会找各种理由和借口来推诿责任。轻易许诺的人，实质上是对被许诺人的不负责，对企业来说尤其不可轻信。
6.说话很少但说的话很有分量的人能担大任。口若悬河的人未必有能力，极有可能是纸上谈兵，而平常少言寡语关键时刻能说到点子上的人，反而观察问题细致入微、小心谨慎，更能看清楚问题的本质。正所谓“真人不露相，露相不真人”，真正有实力的人从不会哗众取宠，来证明自己的不同凡响。
7.小功劳人群中也有杰出者。领导往往会重视那些为公司做出重大贡献的人，他们的耀眼光芒经常遮住了领导者的双眼，从而让领导者忽略了那些小有成就的人。这些成绩并没有那么突出的人，可能正是解决许多关键问题的关键人物，只不过看上去没有那么吸人眼球。能够处理好小问题的人可能也具有处理大问题的能力，一定不能忽视。
8.瞻前顾后的人能担重任。有些员工做事非常小心谨慎，会考虑各种情况和结果，在做决定之前要经历很长时间的心理建设和实战准备。这种人看似有些犹豫不决，其实责任感非常强，他们善于把控整体，擅长总结经验教训，往往能把事情做得非常完美。精益求精的人才会前瞻顾后，作为管理者，应该重用这样的人才。
9.耐心等待那些大器晚成的人。有些人看上去很聪明，总是能想出很多好点子完成任务，管理者也很喜欢这样的人。但还有一些人，表面上看起来并没有那么机灵，甚至有点愚钝，却可能是大器晚成的潜力股。
对于这类不会过早显露自己才能的人，领导者要有足够的耐心和来信心培养他们，等待他们破茧成蝶。这样的人比看似机智的员工更注重长远的利益，他们对自己的工作和所处的行业总是默默关注、蓄势待发，等到合适的时机就会厚积薄发，拿出自己真正的实力。他们最需要的就是领导者的信任和重用，企业一定不能忽视这类人才。
10.目光长远的人可共谋大事。对待同样一件事，目光长远的人和急功近利的员工所采取的策略完全不同，看得更远的人往往有更好的全局观。那些目光短浅的人虽然暂时会表现得非常出色，但缺少对整体的规划能力。目光长远的人非常难得，不是谁都可以经受得住眼前利益的诱惑，管理者应把这样的人才放在身边共谋大事，让他们成为自己的“宰相”和“军师”，而不仅仅是一名普通员工。建立自己的智囊团也是管理者用人的一个诀窍。
人是最复杂的动物，不同秉性的人才更让人捉摸不透。管理者要让自己变身成为一名有着厚黑精神的哲学家，看透人才的本质，不断总结企业的用人准则，为人才做好定位的同时，规划好自己的人才战略，用什么人，怎么用人，都能做到心中有数。