第2章 理性看人避免误区，辨则通达
1.完美无缺即庸人
喜欢英国文化，或者有过英国留学经历的人一定非常清楚，英国的大学并不致力于将学生培养成为一个全才，而是认为每一个学生都应当成为某一领域的专才，这样才能对社会真正有所贡献。
我们已经习惯了国内的“完美”式教育，坚信全才全能的人更容易在社会上立足，所以拼了命地让自己变得完美，自然而然觉得别人也更愿意接受完美的人。
企业追求效益，因此希望员工十全十美无所不能，用得了PS，写得了文案，做得了网页，码得了程序……工种千千万，哪里有人全部玩得转，过于求全责备绝不是有效的用人之道。
心理学领域有一种表述叫理想化形象，是个体追求的不切实际的形象。弗洛伊德把这种现象归因于个体对抗自我理想管制的方式。
管理者对于员工的完美化标准就是管理者对于自身条件低包容性的体现，他们往往把严格的自我要求投射到员工身上，一旦员工有一丝做得不到位之处便大加斥责，并开始对这位员工丧失信心，这未免太过严苛。人无完人，若有事事周到之人，必是毫无个性、才能平庸之人，管理者要谨记这一点。
据传，赵国某一人家经常闹鼠患，这家的主人便到中山国带了一只猫回家，没想到，这只猫擅长捕鼠，但会咬伤鸡群，过了些日子，这户人家再没有老鼠出现过，但不幸的是，鸡也全部被咬死了。这家主人的儿子问他为什么不把这只猫赶走，它太可恶了。主人说：“我们家目前最棘手的祸患是老鼠，如果老鼠多，不仅会咬坏我们的衣服，还会偷吃我们的粮食，破坏我们的家具，甚至打通墙壁，我们一家人都要挨饿受冻，所以不除掉老鼠是不行的。鸡没了大不了就是不吃鸡肉，还可以再养，但要是赶走猫，鼠害难除，我们都要跟着遭殃。”
赵国人知道猫的作用远大于其造成的损失，所以没有把猫赶走。企业中也不乏这样的人，他们身上或许有很多小瑕疵，关乎性格、习惯、脾气或者交流方式等等，但这均不影响他们成为企业的得力干将。作为管理者应当对此积极看待，不能抓住员工身上的缺点不放，而应该胸怀大局，看到员工的才能。古人云，成大事者不拘小节，这强调的就是管理者的大局眼光。
战国时期，卫国苟变乃大将之才，可独自统领三万多人，有着非常出色的军事才能。子思到卫国会见卫侯时向其举荐苟变，认为此人是难得的将帅之才，应当重用。但卫侯说他也知道苟变有此才干，但他当税务官时白吃了农民两个鸡蛋，爱贪小便宜，不能用。子思听后告诉卫侯，一定要改变这种思想，君王用人就像木匠用木头一样，“去其所短，取其所长”，而今乃乱世，最需要的就是军事人才，怎能因他白吃两个鸡蛋这等小事而舍掉一员大将呢？卫侯幡然醒悟，便起用了苟变。
若卫侯一味苛求苟变的这些小行为，而忽略了其真正的大才干，这便是卫国最大的损失之一。从来没有完美的人才，小毛病不是大过错，用人切不可纠缠于这些小过失，否则普天之下，无人可用。
事实上，工作中需要的不是完人，而是能把事情处理妥当的人。这个要求看似容易满足，其实很少有人能真正做到。职场错综复杂，能发挥一技之长做好本职工作的就是好员工。
王猛是前秦丞相，一次，他率领六万大军前去征讨前燕，在决战开始之前，王猛派自己亲信大将邓羌手下的一个将军徐成去前线打探敌情，并且要求他一定要在日中时返回营地报告情况，但徐成没有按时完成任务，直到晚上才回到营中回报军情。王猛非常生气，这是违背军令的行为，按军令军法，徐成应当被处死。这时邓羌站出来替徐成说情，认为大战在即，徐成是难得的将帅之才，应当赦免他的死罪，给予他足够的信任，让他在攻打前燕时戴罪立功。王猛仍然固执己见，认为不杀徐成无法树立威信。
邓羌几番劝阻无果，王猛坚持要杀了徐成。于是，邓羌回到军营，开始集结军队，声称要攻打王猛，王猛知道后，前去问他为什么要这么做，邓羌说：“受命讨远贼，今有近贼，要自相残杀，所以我要先除去这个近贼。”王猛觉得邓羌为人实属重情重义，敢作敢为，是个可用之才，于是答应他放了徐成。
没过多久，燕秦开战，王猛所率部队人数远不敌对方庞大的阵势，僵持许久并未能以少胜多，王猛计划派遣一名大将冲进敌方阵营，挫挫敌人的锐气，而这名猛将的人选王猛首先想到的就是邓羌。临出发时，王猛对邓羌嘱咐道：“今日之战，非将军不可以成功。”没想到邓羌非常不高兴，说：“您若能答应提拔我为司隶校尉，我保证打得燕军落花流水。”王猛很为难，说：“这不是我能决定的，我只能许诺你一个安定太守万户侯的官职。”邓羌见王猛并没有要应承的意思，转头就走。
大战在即，王猛召邓羌出战，谁知邓羌在帐里睡大觉。王猛实在无奈，就答应他升官的要求。邓羌这才整理行头，与部下狂吃豪饮过后，率军和徐成一起冲入敌营，丝毫没有防备的燕军被打得丢盔弃甲。王猛乘胜追击，最后大败燕军。战后，王猛由衷地夸赞邓羌：“真是一员猛将啊！”
王猛用人的特点就是不求完人而找能人，纵使邓羌为部下说情已是徇私枉法，犯上作乱在先，要挟丞相在后，无论哪一条都是杀头大罪，但王猛能够冷静地对待、容忍他的这些毛病，看重他身上的作战才能，赢得了战争的胜利。
金无足赤，世界上本就不存在十全十美的人。若有人自称完人，那么意味着他什么都会，可什么都一知半解，都是些浮于表面的粗浅认识，没有真正深入钻研。管理者用人时切记不可追求完美的人，而要懂得欣赏那些有一技之长的员工。
2.寡欲之人难堪大用
欲望是人类的首要引导者，它牵动着人的一切行为。自一个生命诞生以来，欲望就会伴其左右，随着时间的推进，不断发展演变，以衣食住行、尊重、认可、快乐、自信、自由等物质或精神需求的形式出现。欲望在不同的人身上所呈现出来的形式各不相同，也因此造就了人的个性迥异。
生而为人，必有七情六欲，此为上天所赐，无可辩驳。只不过有人欲望多而强，有人欲望少而弱。印度20世纪哲学家克里希那穆提说：“生死根本，欲为第一。”身在职场，没有野心和欲望的人就无法为企业创造更多价值。
损人利己、不择手段满足自我欲望，这是贪欲，不应提倡。这里的“欲望”，不是指贪欲，而是对事物的向往和有意识的追求。人之所以想要高薪，是因为财欲；想成为明星，是因为名欲；喜欢冒险，不断挑战极限运动，是因为征服欲。一旦这些欲望消失了，人便没有；生活的激情和前行的动力。
现实中，多的是贪欲强烈的人，但人们对自身的提升和职业规划，往往是淡然处之。“能养活自己就行了”“差不多得了”“不能让自己太累”等职业态度，已经变成当代职场人的普遍想法。职业前景不再是个人奋斗的目标，大家纷纷选择“佛系”对待，得过且过。很多企业管理者没有察觉到这种普遍的悲观主义态度，在用人时，很容易忽略员工的态度问题。
堀场制作所创始人堀场雅夫有一次在为员工开生日派对时，问：“你有什么想要的？”员工回答：“其实也没什么特别想要的，但是如果工作一年后能够拥有一次带薪休假的机会，不顾一切地去旅行一次，享受生活，一定非常棒。”堀场雅夫非常不理解，一位刚入职的新员工为何已经是一番退休老人的做派。更让他觉得匪夷所思的是，竟然有新员工跑到人事部去询问：“如果一直工作到退休的话，能拿到多少退休金？”
如此“寡欲”的员工，非常不受堀场雅夫喜欢，他觉得这样的人没有上进心，更无法对社会做出贡献。如果有人说“这已经是我能力的极限了”，堀场雅夫会告诉他“你可以入土为安了”，当然这只是玩笑话，但也真实地表达了堀场雅夫的用人态度。那些没有精气神儿的员工，在工作上丝毫不上进，本来只求其完成80%的目标，结果完成50%都是问题，试问企业凭什么任用他们？
受社会整体文化氛围改变的影响，如今人们似乎更懂得享受，也知道如何规避不必要的风险和困难，安于现状的人比比皆是。
“现在的状态还可以，就这样吧”“没什么意思，不用那么拼”，甚至一些专家学者也开始倾向于倡导这种悲观论。他们笔下的社会现实一无是处，“时代倒退”论，“人工智能恐慌”论，“人间不值得”论，如此般种种悲观论调在媒体和公众的大肆渲染下愈演愈烈，似乎把自己捆绑在安全的一亩三分田里，足不出户，有饭吃有水喝就足矣。于是乎，大家听信了这些所谓有智慧有文化之人的说教，似乎得到了说服自己享受安逸的至理名言，还没有试着前进就已经望而却步。
大趋势中总有少数人不会随波逐流，企业中仍然有一些成功欲很强的人，他们对自己要求严格，做事滴水不漏，而且拥有常人所不及的胆识和智慧，不论做什么，都竭尽全力，做到最好。这类职员，无疑是企业最宝贵的人力财产。管理者要意识到这些宝藏的存在，更要用恰当的用人方法最大限度地发挥他们的能力。成就欲强的员工会把工作当成生活的全部，管理者要给予他们必要的认可和赏识，并且适时地指出他们在工作中的不足之处，这样才能真正赢得人才的信任，帮助他们一步步实现自己的工作目标，满足自我成就欲，为公司创造效益。
有一个朋友大学刚毕业的时候，在大城市求职不顺利。挫败感让他不知所措，每天都有人劝他回老家发展，过稳定的生活。大城市虽然机会多但不属于他，如此落魄的境地，似乎回到老家过着不那么富裕但舒坦安逸的日子是个不错的选择。大多数声音都在劝他投降，但多年以后，他最感谢的是那个不一样的声音。
当所有人都劝他别折腾时，身边的一个同学却告诉他，安分的生活不适合他，既然出来闯荡，就要一条路走到底。他被该同学一语点醒，决定鼓起勇气，继续在那个城市奋斗，虽然起初只是个传媒公司的底层小职员，整日灰头土脸、三餐不定，但几年下来，他的拼劲儿深受领导的赏识，完成了几个比较大的项目后，一路升迁到经理位置。想起当初的犹豫不决，他为自己没有选择平庸人生而庆幸。也正是他对事业强烈的上进心和成就欲，被管理者发现并赏识，才有了今天的成绩。
喜欢冒险的人总是少数，大多数人更喜欢待在安全区域观望，他们不是没有成功的欲望，而是压抑了自己的欲望，但呈现出的结果是一样的。故步自封，永远走不出舒适区，永远不会有新发展。
3.用“生”不用“熟”
“熟人好办事”，这是人们通过多年生活经验总结出来的生存哲理，原因在于，熟悉的人有情分在，什么事情都可直接摆出来讲，无须过多解释，办事效率高且不容易被拒绝。但这在企业管理中，是一个“常识性”误区，熟人反而不如生人好办事。
麦当劳已经是享誉全球的快餐店，在五十个国家和地区有分店近一万多家。它的成功，离不开领导者用人的一大策略——用“生”不用“熟”。
麦当劳在人事管理上有一套自己的法则，在用人时更喜欢那些对业务一窍不通的人而不是经验老到已经很“熟练”的人员。因为他们希望用自己的经验来培训员工，一张白纸似的新员工，好过已经被其他公司培养过的老手员工。麦当劳的这种用人理念极具创意，为他们培养了许多优秀人才。
麦当劳的招聘范围面向社会各界，并且给予员工自由选择工作时间的权利，可以全职也可兼职。这一弹性时间制度和自由职业要求吸引了各行各业的业余人士前来应聘，麦当劳会择优而用，并送他们到麦当劳汉堡大学深造，不仅培养了一大批优秀人才，还让员工们在陌生环境中逐渐建立起熟悉感，从而更加轻松无顾忌地展开工作。
麦当劳的员工一般不会担心自己失去工作，因为公司很少炒鱿鱼。他们花费大量时间和精力，来培养自己真正需要的人才，创造了高额利润，也留住了员工的心。在麦当劳精神体系下培养出来的员工，都非常认可麦当劳文化，所以麦当劳也不会担心人才流失。
优秀的企业都有着长远的战略目标，从不固执于任用熟人老人，他们擅长招收能为己所用的新人，投入相当的资金和精力去培养真正认可企业经营理念的优秀人才。
曾有一家中美合资公司，打算使用一套新的生产流水线，需要选择一批操作人员进行培训。美方的管理人员毫不犹豫地把原来生产线上的工作人员全部舍弃，中方经理觉得很疑惑，不能理解这种行为，觉得太不尊重老员工，他找到美方负责人说：“那些原来在生产线上的人很熟悉工作流程，稍微培训一下就能上手工作，为什么不用他们呢？”美方管理者说：“不，我们就应该用新人才。那些老员工也许很优秀，但是他们上一套动作已经成型，这可能会给新的生产线带来致命的危害。”
中美文化差异导致了用人理念的不同，中国传统的思维非常看重人的学历背景和资历经验，而美国更在乎一个人的发展前景。在美国的招聘市场上，几乎看不到关于从业时间的限制，而中国的招聘，几乎都要求有一年以上工作经验，没有的基本会被否决。
这其实是一个悖论：如果每家企业都因员工没有工作经验而拒用，那么员工如何才能获得工作经验？这种用人要求看似正常，却是极不聪明的用人策略，这样招来的人才省去了培训成本，但也无法长久留用，因为他们和企业之间的联系太弱，弱到更像机器零部件和发动机的关系，而零部件随时会厌倦怠工。那些更喜欢起用新人的企业就显得更智慧些，新人没有从业经验，最先聘用他的企业会有先入为主的优势，让其更容易接受本企业的文化和用人制度。这种纯粹的接受力对于企业而言是用好人才的根基。
4.听话的不一定是好干部
《亮剑》曾在一众抗日神剧中成为一股“清流”，剧中塑造的李云龙这一铁血团长形象更是广受观众喜爱。他敢作敢当，战无不胜，只是经常不服管束，可也始终没让队伍吃什么亏，领导对他可以说又爱又恨。
剧中“李云龙”的原型之一是开国名将王近山，王近山本人性格非常暴躁，做事争强好胜，无论什么事都要争个一二，虽说战功赫赫，但也经常因为违反纪律受到处分。中共“九大”会议期间，许世友向毛泽东建议：“现在是战争时期，我们想要打胜仗就要起用优秀将才，有几个人战功卓著，只是犯过一些小错误，能不能任用他们？”毛泽东笑着问他：“何人？”许世友回答说：“比如王近山、周志坚等。”毛泽东说：“哦，王疯子啊，我知之，可！”一个“可”字，便说明毛泽东非常认可这些有着“李云龙式”精神的干部，不过分在意他们的小过失、小缺陷，这也体现了老一辈革命领袖无私纳贤的宽广胸襟。选人的目的和动机很重要，企业管理者要认清这一点，建立正确的任用导向。
在军队中，战斗力建设是重中之重，而战斗力的核心则是如何准确地用人。若用对了将领，能够振奋人心，稳住军情；而用错人则会导致万马齐喑，人心涣散。自古军旅盼良将，沙场征战浪淘沙。商场如战场，企业管理亦是如此。
事实总是胜于雄辩，比起那些“不听话”的“李云龙”式干将，许多企业管理者似乎更喜欢“听话”的小兵。
曾有人选取了50多个单位的2032名员工，针对“你认为你所在单位什么样的人最受重用”这一问题进行调查。调查结果显示，选择“听话的人”“喜欢奉承的人”“关系好的人”分别占15.5%、13.5%、27.1%，共计56.1%；选择“事业心强的人”“有才能的人”分别为14.2%、20.2%，一共34.4%；剩余9.5%则选择了“喜欢论资排辈”。
这个数据统计非常直观地呈现了管理者喜欢的人才类型，听话、奉承以及和领导关系好的，无一不反映了现代企业管理者狭隘的用人思维，这是引进人才的重大误区之一。
列夫·托尔斯泰笔下塑造的捷潘·阿尔卡季奇，也就是安娜·卡列尼娜的哥哥，是一个非常典型的“听话人”，所以非常擅长讨各种人的欢心，凡认识他的人都不讨厌他。他有着八面玲珑的讨巧体质，待人处事的态度就是十三个字：不拒绝、不嫉妒、不争论、不发脾气。凭借这种左右逢源的本领，他在政府谋得高位，每月可以挣6000卢布。虽然他才能、学识还不及他的秘书，但他非常擅长在上司和同事之间斡旋，讨得大家一致欢心，也就因此钻了管理漏洞的空子。
有些员工对于领导提出的要求从无二话，只管顺从，努力做到领导满意，即使在这个过程中要一点点磨掉他们的个性，甚至摧毁他们的价值观也在所不惜。在领导眼中，他们是顺毛羔羊，用着顺手，管起来毫不费力；在同事面前，他们处处圆滑，“好人”作风一贯到底。领导往往很喜欢这样的员工，而对那些有个性、总是提出不同意见的员工嗤之以鼻，因为在他们狭隘的用人观看来，这样的员工不像来工作的，更像来抢占话语领地、故意找茬的。
听话的员工以往在企业里非常受欢迎，尤其是大型企业，他们只需要做好一个安分的螺丝钉，做好本职工作就可以，其他事情不必操心。
如今时代变了，公司对人才的需求也逐渐开始升级，快节奏的商业步伐需要有创造力的人，那些太过听话的人反而变成了公司的负担。
听话并不代表有能力。听话的员工不会提出太多自己的想法，不论领导交给他什么工作都欣然接受，按照要求完成，出现错误便即时主动认错，工作态度没有一点弊病。但这样的员工工作起来按部就班，唯唯诺诺，不会表达自己的观点。他们本质上是懒得思考，实际没有什么实力，他们的存在为团队增添了一个跑腿的劳动力，没有为公司创造其他有用价值，所以不会得到领导的重用。
听话也意味着缺乏创造力。马云曾说：“阿里招聘的不是最优秀的人才，而是最适合阿里巴巴的人才，这些人知道自己要什么。把他们招进来，我们不需要听话的人，我们需要对明天有创造的人。”
微软企业文化的一大精髓就是让员工自己找事做，每一个员工都要充分发挥自己的主观能动性，既要有激情也要有责任感。他们的工作方式很简单粗暴，管理者给员工一个抽象的任务，由他们自己去独自完成，没人会在你工作的时候告诉你具体应该去做什么，都得靠自己去想。这样能体现出一个员工身上的创造力和自主性。相比那些领导催一下动一下的员工，主动工作的员工无疑更容易被发现、重用。
5.“因人设事”还是“因事设人”
因事设人，顾名思义就是根据岗位需求来用人，这是大家公认的铁律，有争议的是“因人设事”，许多管理者认为“因人设事”是用人大忌。每个人都有各自的才能和特长，但企业职位有限，能人个个都收，并给每个人都安排岗位，显然不太可能。
世事无绝对，在中国企业家群体中，联想集团创始人柳传志就是“因人设事”的典型。
柳传志曾在采访中说：“传统意义上的因人设事多含贬义，我是怎么理解的呢？人不到位，绝对不动，再热闹的行业也不进，我觉得我挺对。赵令欢正式加入联想控股是2003年初，那之前的半年我和朱立南合计好了在风险投资之外再开辟一个战场做并购投资，但一直苦于没有合适人选。我进入投资领域后有更强烈的感觉，因人设事不是什么坏事。”
在联想，唯一一个不是柳传志亲自培养的接班人是赵令欢，因此柳传志重用他时引起了外界诸多质疑和不解。柳传志说：“海归派不是不可用，关键是看他有没有做领导的能力，你能不能改造他。赵令欢是一个很注意学习的人，来了就要表现特长，是美国人的特点，这没什么不好。但我认为，要看这个人性格本身是一般性的还是容易浮夸的，有的人性格就是浮夸的，赵令欢不是这样的人。不过在用人问题上要认真，因为我将来做私募股权投资的钱比风险投资要大多了。”
同样引外界争议的还有柳传志退出一线时的决定——将联想一分为二来发展，业内人士都觉得这一举措不符合世界产业组织发展的整体趋势。柳传志回答说：“企业发展是没有定律的，有人说国际上都在合并，而你们却在拆分，你管我呢？我自己的情况需要拆分就拆分。”实际上，了解联想内部情况的人都知道，柳传志手下有两员大将：杨元庆和郭为。他们各有特色，互相难以替代。为让这二人都能充分发挥各自的才能，柳传志再次因人设事，让他们一个做PC端传统业务，一个做ERP企业资源管理业务，此后联想和神州数码都在健康地发展。
随着联想集团开展多元化发展路线，其房地产业务逐渐变得有声有色，这仍然得益于柳传志独特的用人策略。柳传志在接受《东方企业家》采访时说：“房地产是自然生成的，这是联想的老做法，一是要有人，一是要业务再生成。”柳传志所说的人就是陈国栋。“联想在惠州有一个很大的工业园区，这个工业园区委托他人做，结果做得一塌糊涂，后来就由我们自己选拔出来的人来建设、管理这个园区，这个园区就建设得很漂亮，员工的积极性也很高。后来，这部分人在北京、深圳发展，盖厂房和工业大楼，这样一来，无形间就形成了联想房地产的基础。”
柳传志告诉记者：“你要真有兴趣就去找陈国栋谈，他是负责这方面的。我觉得他是一个很得力的人，他今年三十五六岁，在加盟联想之前是人民大学的一个讲师，当时已经写了一些经济学文章，出过一些书，每年有几十万版税，收入不错。但是他一心想到联想来，想自己创业，想看看大企业是怎么管事的，于是就投到郭为门下，结果郭为把他放到最艰苦的惠阳地区。他就从头开始，把惠阳做大，做得很漂亮。另外，联想在深圳盖了一个工业大楼叫联想科技园，深圳市很希望联想在那边盖楼，在当时楼盘供大于求的情况下，我们那座楼的盈利达到70%—80%。租用的价格都比较好，这些都说明陈国栋对行业有很强的理解能力和管理能力。其实这些年我都在考察他的学习能力、制定战略的能力、实施的能力、带头的能力。他认为房地产是好的，我就组织调查，基本相符就开始发展。这其实是对他本人的信任。”可见，柳传志把因人设事四个字发挥到了极致。
不难看出，因人设事的含义其实被过度贬义化了，传统用人方策反对的其实是因人设岗，这有很大逻辑差别。因人设事强调人与事的协调性，而因人设岗强调人和岗位的强制性匹配。
柳传志的因人设事能够发挥奇效，最重要的在于对企业发展方向的前瞻性和对人才是否具有真才实学的考察。联想集团从未止步不前，一直在寻求新的发展领域和适合自己的发展模式，而不随波逐流，所以对联想来说，能不能找到人，决定了事要不要做。当人才到位后，领导者也没有一锤定音委以重任，而是在日常任用过程中观察其性格品行和才能学识，确定是想要的人才后才把事情交给他。在用人方面，柳传志确实是个天才。
理论很难分出对错，真正重要的是如何实践。一直以来备受诟病的因人设事主要来源于许多企业硬“塞人”的做法，而不论其人有没有真才实学，或是否符合企业发展定位。最终人员冗杂，人事效率低下，机构开始膨胀，矛盾迭生。
因人设事，而不因人设岗，才是企业发展正道。
6.疑人要用，用人要疑
用人本身就是一种风险投资，怕风险的企业总是恪守一条准则，那就是稳中求胜。“用人不疑，疑人不用”一直被企业奉为金科玉律，但在波云诡谲的商业社会里，一切都要重新计议。
对于人才，信任是一回事，“怀疑”是另一回事。前者是对于人才整体能力和品行的认可和鼓励，可以给人才以信心；后者是小细节的考察监督，可以保证用人的高效，这并不冲突。
所谓的“疑”，不是不信任，也不是胡乱猜疑，是保持认真考核、观察的用人态度。
疑人要用，就是在无法准确识别其人性格、才能的情况下，仍然抱着疑虑大胆试用，本着人才探索、爱才惜才的态度，在任用过程中考察其为人处世，而不至于依靠感官印象和主观认识错失了人才。用人要疑，则是不论人才把自己包装得多么精致优秀、无所不能，都要将其放到实际工作中去观察考证，以此全面客观地了解员工。
企业和人才之间的关系，是临时契约，而企业承担的风险要远高于人才，一旦企业倒闭，一切都将化为乌有，而人才可以轻松找到另一家企业遮风挡雨。所以没有哪家企业能真正做到用人不疑、疑人不用，因为他们要随时准备应对用人和盈利带来的风险差值，这也是很多小企业不懂得变通而导致寿数不长的原因之一。
职场永远靠真本事说话，也就是规划项目、处理事情的能力。再有才华的人，办不成事儿仍然不能得到重用。观其言，察其行，是用人的基本考察准则，其中贯彻的思想就是“疑”。客观的相对的“疑”才是对人才真正的信任，一味偏信只能说明管理者对人才不负责任。人才也不能奢望企业从一开始就对自己信任有加而委以重任，要随时做好被考察、被审视的准备。工作能力和人品个性只有在具体工作中才能暴露出来，口说无凭。企业要不断地考验手下的员工，这才是有效的用人方法论。
“疑人要用”是广纳贤才之举，古人也深谙其道。刘邦起用韩信时其实没有十足的把握，但最后仍然重用他，所以才屡打胜仗；诸葛亮对魏延也心怀疑虑，但还是委以重任，原因是“取其勇也”；基辛格本是尼克松对立阵营的人，但尼克松就任总统后，不计前嫌任用基辛格为高级助手，在外交上获得的帮助良多。
“疑”是人发乎本能的行为，谁都不可能完全信任一个还没有深入接触过的人。若稍有疑虑便弃之不用，世间哪里还有可用之才？
在《康熙王朝》中，康熙和孝庄太后决定起用吴六一之前，对京城所有千总（古代军官官名）以上的官员进行彻底调查，发现吴六一是唯一一个没有依附鳌拜的人。尽管不能完全确定吴六一是否值得信任，他们也还是决定一试，这便是“疑人要用”。康熙和孝庄太后商议之后，决定起用吴六一，于是派魏东亭前去传旨，并带上天子剑以防万一，这便是“用人要疑”。
康熙的“疑人要用、用人要疑”也是有前提条件的。在任用吴六一之前，他首先对其进行了全面的调查，通过各种渠道了解其为人品行。可见“疑人要用”并不是对任何人都不假思索地任用，而是针对那些真正有能力的人，并且任用人才之前务必深入了解人才的想法和立场，“身在曹营心在汉”的人用不得。同样，康熙在派魏东亭传旨时，也留了心眼，让其带着天子剑前去。
用人要疑，具体要用什么方法来“疑”，也是一门学问。柳传志有一句名言：“折腾是检验人才的唯一标准。”事实上，柳传志的两个最重要接班人都是被他“折腾”出来的。
杨元庆三十岁时就成为联想微机事业部的总经理，在联想最困难的时候，他临危受命组建了一支销售队伍，以“低成本”战略使得联想电脑跻身全国市场三强，连续好几年实现了100%的稳定增长。
联想的创业元老们对杨元庆很是不满。一次会议上，柳传志当着众人的面狠狠地骂了他一顿，杨元庆被骂哭了。第二天，柳传志写了一封信给杨元庆：“只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大。当你真的像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服口服。”柳传志用这种赋予压力和重担的方式，逐步确认了杨元庆身上有联想所需要的才能和品质，杨元庆最终也被炼成了真正的将帅之才。
柳传志眼中的“疑”是“折腾”，企业不必完全套用他的方法，但要学会在自己的用人体系中建立这样一套“疑”的方法，为企业发现、培养更多可用可造的人才。
管理者不是被动的人才分发机器，不仅要在任用之前了解清楚人才背景，还要承担“售后”追踪功能，时刻了解人才动态，才能及时调整用人策略。
7.留下那匹吃回头草的好马
有句俗话：好马不吃回头草。许多企业对待离职员工也有同样的成见，他们觉得员工跳槽是对公司不忠诚的表现，如若返聘岂不是“打脸”？就是这种小气量的用人态度让许多企业错过了自己亲手培养出来的人才。
人才的流失本身就是公司一大损失，尤其是老资格员工的出走，更是会让公司关键岗位留下漏洞，这样的位置往往很难迅速找到新人接替，即便找到了新员工也不能立马上手，需要花费很长时间对员工重新培养。
有数据表明，雇佣一个新员工所需的招聘、服务费用以及各种业务耗费支出远远超过了应该支付给该员工的个人薪酬，可见培养新人在某些情况下并不比返聘老员工来得容易。适当的时候，如果企业需要曾经离职的员工回来，一定要重新起用，告诉他们公司需要他。同理，若离职员工有意重新回来工作，管理者应当再给机会，重新合作。
那些离职员工到底有什么价值？
其一，是管理价值。对企业而言，那些在中层任职三到五年甚至更久的是业务核心人员，他们的离职，除部分个人原因外，大部分是公司内部的福利待遇或者其他制度有不周到之处。管理者在他们递上辞呈的时候，应当第一时间找到员工面谈，了解离职原因，这样可以得到离职者对于公司岗位、用人、工作环境和薪资福利等一系列制度的真实看法，这样才能从中找到管理组织层面公司存在的一些问题，然后有针对性地采取措施、改进制度，以防更多核心人才的流失。
其二，是品牌价值。离职员工已经耳濡目染了原公司的文化和精神，也培养了自己的职业品质，在新岗位必然会把这些学到的东西展现出来，这恰恰是对原公司最好的品牌宣传。
比如业务涉及飞机发动机、发电设备、金融服务的跨国公司——通用电气，就被业内称为“CEO的摇篮”。
其三，是信息价值。大部分离职员工还会选择在行业内发展，所以能获得更多的行业信息和市场资源，若再次与原公司合作，这些信息就是企业发展的重要资源。
其四，是人才价值。相比于新员工，离职的员工应当是公司招聘人才时更加合适的人选。调查数据显示，重新投入工作后的第一个季度，这些“吃回头草”的老马生产率比新人高出40%左右。
世界上许多500强企业都喜欢聘用从公司离职的员工，这些老员工能帮助每家企业每年节约成本约1200万美元。
优秀的企业深知人力成本的节约是最有利于企业成本结构优化的部分，所以他们对待离职员工都有自己的一套解决办法。
著名企业惠普对待跳槽员工的态度是：不指责、不强留，痛快放人，握手话别。他们还会在员工离职的当天为员工举办离职欢送会，被邀请参加欢送会的都是和该员工级别相近的人，话别时他们能听到离职员工内心真实的想法，这将是公司调整人才战略的重要依据。摩托罗拉公司也专门为返聘制定了一套完备的制度，他们一贯的理念是永远鼓励核心人才重新回到公司任职。按照其返聘规定，如果员工在离职六个月之内被重新聘用，他以前的服务年限可以累计计算，而在此时限内，如果在辞职前已经是正式员工，可以免除试用期。贝恩公司对待离职员工的章程更加完善，他们专门设立了旧雇员关系管理主管，员工离职后，主管会一直跟踪员工的职业生涯变化，与此同时，建立所有离职员工的关系数据库，记录员工离职后职业轨迹变化，甚至结婚生子这样的细节。1985年该公司建立了自己的“校友网络”，并经常组织“校友”们参加公司的各种大型活动，如果有需要还会得到贝恩公司在职业上的无偿帮助和支持。
已经跳槽的优秀员工重返公司效力，不仅仅能降低聘用成本，也是员工忠诚度的重要保障。西方很多公司都很乐意雇佣离职员工，并会用制度去保障这一用人理念。闻名全球的IBM也同样认为，从IBM离开的员工在行业内工作几年后一定会学到新的技能和思想，如果他们愿意回到IBM工作，公司的大门永远向他们敞开，此时的他们能够为公司带来更多价值。
任何团队都会不可预料地面临人员变动问题，能重新站在一起的，往往能成就大事业。
在中国摇滚音乐圈里，海归先生乐队被称为最具艺术气质的后起之秀，成立十五年，凭借独特的台风和意蕴深刻的作词作曲广受欢迎。2010年正值乐队发展上升期，吉他手黄巍却要离开乐队。
当时的他年轻气盛，极度自负，认为自己就是最强者，无法接受任何人甚至是队员与自己的观点不合，慢慢地在心中积累了许多不满，于是决定离开队友们独自发展。之后近十年的时间里，他试图寻找真正志同道合的朋友，重新组建乐队，但失败了，他发现自己真正信任的兄弟仍然是曾经一起打拼的蒋晗和李红旗。
而在此期间，海归先生乐队缺少了吉他，也一度尝试加入新的元素，例如键盘、鼓等，可反反复复的折腾还是没能找到和吉他一样的感觉，作为主唱的李红旗意识到没有人可以替代黄巍的位置。年少时的疯狂和叛逆谁都会有，总有人要先放下这些曾经的羁绊，于是李红旗主动发微信给黄巍，希望他能回来。黄巍收到消息后，听到十年没有联系的兄弟的声音，也认清了自己内心真实的想法，决定回归海归先生，再续他们的摇滚缘。
黄巍回归后不久，海归先生参加了国内首档乐队综艺，被更多乐迷认识和欣赏，迎来了他们音乐道路上的又一个高峰期。
离开过的人能够再回到团队中是一件非常难能可贵的事情，而团队的成员们若能欣然接受，必然会让团队的发展更上一层楼。
大部分企业在人才出走时为了挽留人才而使出各种招数，最终闹得不欢而散，而不懂得为彼此留有余地，导致无法再次携手。而若企业善于维护和人才的友好关系，会为公司培养潜在的人才力量。员工都有各自的想法和需求，走的时候不必强留，但回来的时候一定不能拒之门外，他们也许可以带来独一无二的商业价值。
8.勿以一时对错论英雄
在特定时空下，对错是绝对对立的，但用绝对的标准去衡量人，本就不合理。人才的才能体现在办事过程中，是数次成功叠加的结果，如果管理者因为其中一个错误或一次失败就否定了人才的全部能力，无疑是荒谬的。
历史上“安史之乱”的平定者中有一关键人物——郭子仪，但他在此之前郁郁不得志，还险些因为一时犯错而丢了性命。
郭子仪自小爱读兵书，坚持习武，长大后仪表堂堂、身材健壮，不仅武功了得，而且为人忠厚正直、不畏权贵。
郭子仪年少时在河东服兵役，触犯了军纪，按律当斩。被押往刑场的路上，被诗人李白看到。李白看到此人气宇非凡、凛然不惧，觉得他将来一定能大有作为，不免深感惋惜。于是李白用自己的官职做担保，救下了郭子仪。
后来，郭子仪在武举考试中表现突出，得到高等补左卫长史（皇帝禁军幕府汇总的幕僚长）之职，屡立战功，多次受重用提升。“安史之乱”爆发后，已出任朔方节度右兵马使的郭子仪，亲自赶往校场，检阅朔方军，出征讨伐叛军。开战不久，朔方军大败叛军，一举拿下重镇云中。而后郭子仪命令孙琼岩率两千精兵攻打马邑，轻松获胜，朔方军和太原军之间的联系被打通，彻底搅乱了安禄山下太原、入永济、夹击关中的军事行动计划。捷报传到长安城，人心得到安定，郭子仪得胜班师回朝后升任为御史大夫。
郭子仪年轻时犯过错误，而如果当时被皇帝杀了头，就不会有之后的平乱功臣郭子仪。
用人者要用更加宽宏的态度去看待犯错的员工，除了那些涉及商业机密和法律、道德底线的错误不可原谅之外，其他都要依情况而论。人都会犯错，重要的是犯错之后以何种态度对待——是拒不接受、心灰意冷，还是勇于承担、敢作敢当？
刚毕业时我在北京某互联网公司实习，麻雀虽小，五脏俱全，公司架构严密复杂。每日光是听同事介绍公司管理层的分布情况就足以打发无聊的吃饭时间，更别说一环扣一环的利益链条和职权部署。我仿佛被裹挟进入一个庞大的齿轮系统，生怕犯了错而被炒鱿鱼。
公司最核心的业务是在线教育项目合作和推广，所以任务最艰巨的是市场部。市场部经理是名90后小将，做事却非常老成干练，业务能力极强，听说没有他拿不下的项目，大家都对他赞不绝口。
老马也有失前蹄的时候，正值公司一年一度提拔之际，市场部在一次重要项目上出了关键性数据错误，导致后续一系列跟进措施均无效，一切都要推倒重来，这时候经理自然是最先被问责的。错误当然不是经理一人造成的，手下十几个人没有一个人发现，就连资格最老的一个员工也失误了。部门同事坐在一起聊天时说起此事，都笃定地认为经理会被炒鱿鱼，原本的升迁机会就这样葬送了，大家都为他感到惋惜，而他被撤职后，自然是那位资格最老的员工最有可能得到升职机会。
整个办公室的气氛沉闷了一周后，公司高层决定继续任用这位90后经理。从那以后，市场部业绩比之前增长更加迅速，一个月后，他升职了。
同事们都很疑惑，犯了那么大错误竟然没被解雇反而升职了。后来部门团建时，HR告诉我们，之所以没有辞退他，是因为错误出现后，他立马去找CEO道歉，态度非常诚恳，尽管被开着门骂了半个小时。第二天一早，他把连夜整理的修改方案和补救措施拿到CEO办公室，还递交了辞职信。CEO看了他写的方案后，就把他的辞职信退回去了。
这位经理能够在犯错误之后马上意识到自己的问题，没有自暴自弃，而是想尽办法解决问题，直面自己造成的巨大损失，这样的做法体现了他承担工作失误和风险的能力，以及遇事不慌不忙、冷静应对的态度，公司仍然重用他是有道理的。
真正令我佩服的不是经理，而是公司管理高层，他们并没有因为这一次错误全盘否定一个员工，即便背着巨大经济损失也能理智分析情况并做出明智抉择，为公司留住了一个宝贵人才。
有大格局的管理者，从来不纠结于员工的小过错，他们会通过各种符合实际情况的标准来判断员工真正的工作能力。
美国南北战争时期，林肯军队一开始总败给南方叛军，他认真分析了战况后，发现敌军的统帅将领都有非常明显的缺陷，但作战毫不含糊，而他自己没有真正起用那些有特长的将领。有一天，林肯突然宣布任命格兰特为政府军最高统帅。美国政府上下一致反对，吵得不可开交，他们认为林肯要白白葬送了政府军，怎么能任用一个酒鬼。也有很多说客前来告诉林肯，格兰特一直好喝酒，常常闹事，恐怕难当大任，肯定会误大事。林肯却坚持自己的决定，还说：“不清楚你们知不知道他喜欢喝什么酒，如果知道，请你们告诉我，我送他几桶。”
格兰特虽然嗜酒如命，但这只是他身上的小瑕疵，并不能掩盖他身上的作战天赋。
格兰特上任后，凭借自己的智慧和胆识，迅速扭转了政府军节节败退的局面，化被动为主动，最终大败南方叛军。这个别人眼中的酒鬼，成了让政府军起死回生的关键人物，他因爱喝酒而犯的小过错再也不会被大谈特谈，成为别人蔑视他的笑柄。
如果林肯不用格兰特，南北战争可能会是另外一种情况。当所有人都否定林肯的决定时，林肯仍然敢重用格兰特，这是一位领导者该有的气魄和格局。
9.圈内圈外两重天
现代管理区别于传统管理的特征之一，就在于管理者能否依靠自己的手段和个人魅力凝聚一群人的力量，朝着共同的目标去努力奋进。所以维系现代企业的，应该是共同的价值观，而不是情感和关系。如果企业做不到这一点，就会距离现代管理越来越远。
管理学中有一个重要的理论，即圈内人与圈外人理论。领导在用人时往往都会画出一个隐性的圈子。圈内人是指跟领导关系走得很近，很受领导信任的人，这些人往往是领导的心腹和身边的红人，也是领导倚重和优先提拔的对象。领导者往往会跟这些圈内人结成一个隐性的势力圈子。圈外人是指部门中被领导排除在圈子之外的员工，与领导只是一般的工作关系，往往成了领导者冷淡对待、限制使用甚至排斥的对象。
那些所谓的“自己人”，通常认为自己是老板的“亲人”，觉得自己有特殊保护加持，于是更加容易放任自己，为所欲为，不听上级的调遣，也不屑于遵守公司的规章制度，任谁也无法奈他何。这些不良行为，会严重挫伤非亲属职员的积极性。
并不是员工能力越强、业绩越突出就越会得到领导的欣赏，其实许多企业领导用人是很注重人际关系的，只有跟领导很亲近，被领导看成“自己人”，才会真正得到领导的赏识。在许多企业里，部门内的生杀大权完全掌握在领导者手中，员工只有得到领导者的信任、认可后，才会被赏识、重用和提拔。
于是，员工跟领导之间的关系就成了决定他发展空间的关键因素，这也是许多员工采用各种方法接近、讨好领导的原因所在。由此导致企业内部潜规则丛生，一些能力一般却跟领导关系近的“心腹”员工步步高升，而那些真正能力强、业绩佳的人成为领导视野之外的人，被冷落无视。有些领导甚至对人才采用“限制使用”的策略，即当有挑战性的工作出现时，便委派能力强的员工去完成，任务结束时再把他们冷藏起来，升职更是没他们的份。于是有些人才因不满这种环境而心生抱怨，进一步“得罪”领导，以致彻底被边缘化。
真正懂得用人之道的领导，从不会用关系的亲疏远近来制定用人策略。
春秋时期，晋国大臣祁黄羊决定卸任官职时，晋侯公问他谁可以接任他的职位，祁黄羊向其举荐解狐。众所周知，解狐是祁黄羊的仇人。祁黄羊丝毫没有因为解狐和自己是死对头而在举荐时故意避开，得到朝野内外一致称赞。祁黄羊核心的人才观念是能否胜任，而不是举亲避仇。他没有推举那些自己身边关系好的，却把自己的仇家推荐给君王，一方面是他为人大度的体现，一方面也可以看出祁黄羊的用人原则非常客观，不会主动划定圈子，优先考虑圈内人，而排斥圈外人。
打破圈层界限，同等对待人才的好处在于省去不必要的人才任用纠葛。很多企业不注重营造平等、纯净的用人环境而招来员工的不满，最后人才只能选择另投“明主”，而聪明的管理者会用自己的方式避开一切有可能招人口舌非议的用人策略，举贤避亲最为典型。
万科作为房地产行业龙头企业，能够长盛不衰，和其人才理念密不可分。万科成立之初，有个不成文规定，管理者亲属不能在公司里共事，用人要严格回避，执行力度非常强硬。
万科老板王石一直以身作则，坚决不用自己的朋友亲戚，也杜绝在公司中出现私人关系密切的员工。有一段时间王石离开公司去谈业务，回来后发现自己的一个表妹在万科上班。那位表妹名牌大学毕业，专业也对口，应当是符合公司需求的人才。但王石还是秉持公司的一贯原则，让表妹离开了万科。在这一点上，王石非常理智，甚至近乎极端，规则既定，就要遵守，谁都不能破例。
王石在用人避亲这条原则上非常严格，凡招聘新员工，就要求员工如实告知在公司内部是否有亲戚朋友。万科的子公司也曾出过类似的状况，一名员工入职之前没有申报在公司有亲友，后来有人偶然发现万科另一家分公司的经理是这名员工的亲属，于是万科马上辞退了这名员工。
虽说万科的做法对于部分员工而言有一些不近人情，但规章制度能够被彻底地贯彻执行，坚决维护企业的完整性，避免出现圈内圈外两重天的情况，这也是万科取得成功的关键。
10.“人老珠黄”才是宝藏
任何企业人才的职业生涯都是有生命周期的，其职业价值与年龄增长呈倒U型关系。因此在职业生涯前期，人才价值会随工作年限的增长不断增大，四十五岁左右之后，就会迎来低谷点，职场发展开始走下坡路。
人到中年时，工作激情和各方面能力都有所下降，加之一批又一批高学历年轻人才不断涌现，这些年龄偏大的人才不论是精力还是创新意识都处在劣势。这部分员工也理所当然成为各大企业裁员减员的主要对象，甚至有一些企业会不惜运用一切手段来逼迫老员工离职。此时离职，对于一个中年人来说，是一件非常落魄的事情。
某公司一位负责海外贸易扩张的总经理，已经五十多岁了，由于精力有限，每月都不能按时完成高额销售指标。一次管理层会议上，总裁对着他开玩笑说：“像张总这样的年龄，早该回家抱孙子去了。”场面一度陷入尴尬，总裁的意思一听就明白，这位经理不久后就主动辞职了。
当员工看到公司这样对待老员工，不仅仅会同情，更会共情。大家都会有五十岁那天，到时也一样会被公司劝退。想到这些，员工们就会在没有安全感和归属感的工作环境里艰难度日，工作没有激情，业绩没有目标，发现好的机会随时准备跳槽，甚至会分出一部分精力去发展第二职业，甚至公司上下人心惶惶，陷入混乱。
员工从工作中获得幸福感是企业凝聚力的基础，一旦没有了凝聚力，公司也很难运转下去。
日本企业多数有着高忠诚度的员工，这源于他们推行“终身雇佣制”，我国企业目前虽然还没有推行这一制度的条件，但可以用其他方式善待老员工。如低薪返聘他们做公司顾问，每年给予福利，或者让他们承担公司的培训业务，合理高效地任用这些“老人”，这也是公司减少人力成本的一大良策。
对于老员工，首先要尊重他们的劳苦功高，其次要学会发挥他们的优势。在福利制度上对他们给予特殊照顾，一方面能加强老员工的凝聚力，一方面能让新员工看到自己成为老员工之后会受到的待遇。
老员工有着他们本身的优势：
1.了解行业市场，工作经验丰富，掌握着大量的工作资源，某些工作技能非常强。企业工作五年以上的老员工，都具备比较丰富的工作经验和生活阅历，掌握了大把人脉资源，对于各级工作关系和行业内的信息资源分布状况极为熟悉。某些生产企业的老员工，还掌握着非常精湛的专业技能，这些都是新员工无可比拟的绝对优势。
2.对待工作如鱼得水，合作性和协调性强。老员工对公司的各项情况都非常熟悉，在日常工作中，涉及部门合作处理的问题，主动协调能力强，能够很好地利用自己在业务方面的优势完成各项工作任务。
3.高度认同公司的企业文化。老员工是陪伴公司一起成长的人，公司的企业文化和价值观也是他们本人思想的客观体现，因此他们对企业文化有着高度的认同感和荣誉感，因此能自觉站在公司的角度思考问题。
4.稳定性强、忠诚度高。老员工一般对公司有着稳定的感情，不会轻易跳槽，公司也不必担忧重要岗位的缺位。
虽然老员工在多年的摸爬滚打中，对本行业内的市场情况和资源分布已经相当了解，有着新员工所不具备的经验优势和人脉优势，但思维方式的固化有可能导致他们的应对方式不够灵活。接触新事物少，和现代社会有一点脱节，对市场反应不那么灵敏。所以对于老员工要加强培训，鼓励他们与时俱进提升自己的综合素质，这样能使老员工的价值最大化。
而企业也不可能永远没有人员流动，老员工总有被替代的一天。但企业不能陷入“即需即换”的泥沼，想一步到位实现大换血是不现实的，反而容易引起连锁反应，对企业声誉和内部稳定造成不良影响。要循序渐进，分步走。联想为了让新老更替顺利，进行了七年的准备。从员工持股会的建立，到将分红权正式变为员工股权，到最后老人的退位已与权力控制无关，新人的接手就少了很多障碍。“元老”能够从别人的经营和管理中获得更多回报，就会甘愿协助年轻人工作。
11.用人的三条禁忌
激烈的市场竞争引得各大企业争抢人才，究竟什么样的用人标准才能适应现代企业的管理和发展，管理者们意见不一。应该怎么用人固然不能一概而论，但其中的几大禁忌是相通的，企业要谨记：忌唯文凭，忌唯经验，忌第一印象。
凡有过找工作经历的，一定已经发现文凭是个绕不过去的坎儿。许多单位从选拔到任用人才都把文凭作为衡量标准，就连企业内部的晋升和提拔，也似乎更倾向于高文凭员工。
在人才招聘市场，文凭是被明码标价的用人条件，有的公司非硕士生不要。这样的用人准则也让一大批本来能力很强但唯独缺乏高文凭的人才，不得不望而却步，退回到原点继续在提高文凭的应试道路上艰难摸索。那些手持高文凭的幸运儿们就可以信马由缰，各大岗位任之挑选。
文凭为何有如此魔力？文凭到底意味着什么？
在一个以考试为选拔人才重要方式的国度，管理者们根深蒂固地认为，高文凭等于高学识和高能力，误以为学历高的人工作能力也一定不差。在耗时耗力的人才选拔过程中，他们设置好一个看起来没有争议的门槛，缩小挑选范围，省时又省力。但这种用人方法在今天看来太过主观片面，学历并不是衡量人才的唯一标准。
很多人因为各种原因没能接受更高的教育，但他们凭借初生牛犊不怕虎的精神，比高学历人才更早进入社会，见识了社会的方方面面，也积累了职场经验。论适应社会和接受工作的能力，他们比只在学校啃书本的人要强得多。
如果管理者仅凭一纸文凭来衡量人才，而不注重实际工作能力，就会将大量有真本事的人才拒之门外。
在20世纪50年代，本田公司创始人本田宗一郎就说过：“文凭什么都算不上，它就像一张电影票，只是保证你在电影院里有个可以坐下来的位置，而不能决定你看电影的感受。我不只看学历，更看重的是你有没有真才实学和实实在在的工作成绩。”美国自卡特时代以来，就大力提倡功效和学识相结合的双重功绩制，他们认为，人才的选拔，应该是能力、知识等各方面的综合考察，而不能单一衡量。学历固然重要，绩效才是根本。
重视学历本身没有错，受过系统知识训练的人才确实会有更多办法解决实际问题，但不应唯文凭论人才，用人重在考察人才分析问题和解决问题的能力。
评估完学历后，管理者们又盯上了经验。企业的招聘启事上常年挂着“1—3年相关行业经验”这样的字眼，没有经验的求职者们毫无生路。
经验，被认为是帮助一个员工快速进入工作状态的要素。只要应聘者有大企业工作经验的，不论职位内容，都会让用人者对他们高看一眼，优先任用。要知道，经验是凭个人口头阐述的，拿得出作品的还好，拿不出作品的又当如何判断是真的有经验？如果一个员工有万达的工作经验，而工作内容只是负责微信排版，所谓的大企业工作经验又有多少价值？
有些人虽然没有工作经验，但勤于思考，善于总结，对某一行业感兴趣就会时时关注它的动态，看到某公司出现的经营问题甚至会自己脑补出一套解决方案，这样的敏锐度和思考能力不正是现代人普遍缺少的吗？
任何一个员工都是从零经验做起的，而在用人制度普遍僵化、唯经验论的人才市场上，第一个给他机会的公司往往会让人才愿意倾力付出。其实有没有经验没有那么重要，有热情、有态度、有能力，就能让一个人在任何地方发光发热。
管理者们亟待思考清楚：自己想要的“经验”到底为什么服务？这对人才的任用和公司的发展是否至关重要？经验至上的用人理念能不能说服自己、说服人才？
用人最忌偏见，可人对人的偏见又极易形成。管理者们往往会因为一个细节或者第一印象就对人才有了以偏概全的倾向性。
如果管理者和人才第一次见面聊得不那么愉快，那么管理者的心目中就会产生印象首因效应，日后对此人很难提升好感度。第一印象总带有片面性和表面性，人的本质是在接触中逐步暴露出来的。所以管理者们要克服第一印象的干扰，不要迅速在心里描摹画像，学会在任用过程中逐渐了解自己的员工。
还有一类偏见是由此及彼的连坐式认识，人才某一方面的表现不佳会让管理者对其整个人的印象都存在负面认知。心理学把这种现象叫作晕轮效应，是指通过一个人的核心品质形成鲜明的印象后，从而掩盖了对此人的其他品质的认知。
如果一个员工表现得勤奋，管理者很快会由此推导出他上进、有事业心，判断他是个可用之才；相反，一个员工只是在座位上打了个盹，领导看到，则会自然而然认为他工作积极性不高、不关心业绩、态度懒散，其实这名员工可能只是因为要完成一份重要文案而不得不熬夜了而已。
晕轮效应导致的就是对人才假想式的判断，太过主观臆测，而没有从实际工作中考察其态度和能力，这样收集的信息往往是不全面、不合理的。
摒弃这种晕轮思维方式，才能真正做到公正合理、全面彻底地认识人才、任用人才。
信息时代对人才提出了更高的要求，人才的综合素质也越来越重要，唯学理论、唯经验论，以及第一印象论，这些错误的用人理念，不应该成为束缚用人策略的方格线。