2.2 研发联盟

2.2.1 研发联盟的概念

1．战略联盟

理论上，战略联盟（Strategic Alliance）作为一个明确的概念，最早是由DEC公司总裁J.Hopland与管理学家R.Nagel共同提出的，并于20世纪80年代兴起的一种新的企业间组织。自此，学者们分别从不同的研究角度对战略联盟的内涵进行界定。

著名学者迈克尔·波特（M.Porter）（1985）在其著作的《竞争优势》一书中指出，战略联盟是指企业之间进行长期合作，它超越了正常的市场交易但又未达到合并的程度，联盟的方式包括技术许可生产、供应协定、营销协定和合资企业。并指出，“联盟无需扩大企业规模而可以拓展企业市场边界。”联盟的优势在于“克服了完全独立企业之间协调的困难，由于联盟是长期的关系，应该有可能比一家独立企业更加紧密地与一个联盟伙伴进行协调，尽管这并非毫无代价。”

Slahuddin（1988）指出，战略联盟是企业保持自身独立性的同时，为追求共同的战略目标而走在一起合作创造更多价值的特殊关系。日本学者Yoshino（1995）认为，战略联盟是两个或更多个企业的业务的特定层面的连接，这一连接是一个商业伙伴关系，通过提供相互获得的技术、技能或产品而加强参与企业的竞争优势，联盟的形式多种多样，从非产权连接的市场长期合约到产权连接的合资企业。而Teece（1992）认为，战略联盟是两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共享、优势互补等战略目标而进行以承诺和信任为特征的合作活动。

从跨国公司的视角来看，战略联盟可以理解为跨国公司之间为了追求共同的战略目标而签订的多种合作安排协议，包括许可证、合资、R&D联盟、合作营销和双方贸易协议等（Culpan,1993）。西尔拉（Sierra）（1995）认为战略联盟是由较强的、在业务上具有竞争关系的公司组成的企业或伙伴关系，是一种竞争性联盟。邓宁（Durning）（1995）对战略联盟的描述为战略联盟可以采取股权分享的方式，如企业合并、合资新建，同时包括R&D伙伴、合作生产、共同营销和分配等股权形式。Gulati（1998）认为，战略联盟是一种社会网络，是企业之间的一种自发行为，目的在于通过协定关系形成排他性的企业进入壁垒，追求成员企业共同的经济利益和组织目标。威廉姆森（2002）认为企业联盟是介于市场交易和科层组织之间的边际状态组织，是一种对企业交易时契约不完备性的治理结构，是管理企业的一种特殊系统。

尽管理论界对战略联盟的理解存在一定的差异，但是对战略联盟的认识可以在以下四个方面达成共识：

（1）企业战略联盟的建立有相对明确的目标，双方的合作更多的是出于战略层面上的考虑，不是仅仅为了谋求短期或者局部利益。

（2）联盟企业之间是一种合作关系，超越了一般的交易关系，同时也不存在控制和被控制的隶属关系。双方在密切合作的同时，仍然保持各自的独立性和平等地位。

（3）联盟企业之间的合作并不一定是全方位的，可能在某些领域进行合作，而在其他领域又进行竞争，竞争与合作往往并存。

（4）联盟的出发点是为了“双赢”，需要通过合作获取大于各自“独立”或“对立”行动所获取的利益。

在归纳了国内外相关文献的基础上，本书认为企业战略联盟是指两个或两个以上企业，为实现资源共享、风险及成本共担、优势互补、扩大市场等战略目标，在保持自身独立性的同时，以股权或契约合作的方式结成的松散型合作竞争组织。

战略联盟自产生以来，随着实践的不断发展，出现了丰富多样的实现形式，学者们根据不同划分标准，将企业战略联盟分为不同的形式，见表2.2。其中，Glaister根据企业战略联盟的合作领域不同，将企业战略联盟分为研发联盟、生产联盟和营销联盟三类。这一研究很清晰地说明了研发联盟与战略联盟之间的关系，即研发联盟是战略联盟的一种形式。此外，研发联盟是非股权非委托型合作研发组织，是狭义的技术联盟，若干企业为了共同的知识生产目标通过共享彼此的研发资源而形成的研发联盟。产学研战略联盟就是企业研发联盟的一种特殊形式。基于研发联盟与战略联盟之间存在这样的逻辑关系，在查阅文献时，也可以借鉴关于战略联盟的相关研究文献资料，为研发联盟的深入研究提供支持。

2．研发联盟

研发联盟能够提供外部学习的机会，通过与联盟伙伴的互动学习机制，可以增加知识来源，同时提高组织创造知识的能力，并拓展特定的技术领域（Phan PH,Peridis,2000）。

研发联盟作为企业间具有战略意义的实施技术资源长期共享的一种有效方式，是指企业与企业或其他机构通过结盟的方式，共同创建新的技术知识和进行知识转移，是各种形式的企业联盟中最主要的实现形式之一。企业联盟行为之所以兴盛并成为一股新的潮流，是因为现今的企业联盟从形式到内含都注入了新的内容，虽然理论意义上的企业合作是一种全方位的合作，但是进入20世纪80年代以来，新一轮的企业合作是以技术合作为主体，着重表现在企业的技术创新合作行为上，企业合作技术创新正从双体短期合作走向多个企业的长期网络化合作，形成了稳定的研发联盟，尤其在以信息产业为代表的高技术产业领域，研发联盟已广泛地被采用。

由于当今技术开发的投资和风险巨大，单个企业往往无法独立承担， 20世纪90年代以来持续不断的跨国企业兼并，很大程度上是为了增强技术开发实力，或者需要结成技术开发策略性联盟或者策略性技术联盟，以获得资金、信息和风险的承受能力（d'Aspremont,Jacquemin,1988;Jeroen Hinloopen,2000）。例如，欧盟已经计划在全球范围内获取智力资源。Narula,Hagedoorn（1999）的研究表明，研发协议占战略联盟协议的10%～15%，与20世纪80年代初期相比，几乎翻了一倍。据OECD资料显示，在1993—1995年间，美国与外国共同发明的专利所占比例从1985—1987年的4%提高到将近8%。在1998年，美国1000家大型企业盈利的1/3是来自于研发联盟，这一比例比20世纪90年代初翻了一番。在经济全球化、知识经济逐渐成为主导的时代背景下，企业竞争的知识观也是大势所趋，强调企业知识成为企业竞争的一项战略资产，企业研发联盟研究也受到了重视。

对于研发联盟这一概念的界定，由于各学者所研究的目的和范围都不相同，所以对研发联盟的定义和理解也不相同。经过对多个数据库的检索，如中国学术期刊网（CNKI）、万方论文库、Elsevier数据库、学术研究网站（国家科学基金会、UMI等），以及对战略管理、知识管理、研究与发展管理、科研管理等专业领域的相关中外文献的查阅，不难发现，学术界对于企业研发联盟这一概念还没有形成统一定义。研发联盟的概念往往与企业技术联盟（Technical Alliance）、企业研发合作（R&D）、研究联合体（R&D Consortia）、研究合伙（R&D Partnership）、产学研联盟（Consortia between Industry and Research Institution）、研发联合体（Research Joint Ventures）、合作技术创新（Cooperative Innovation）、战略联盟（Strategical Alliance）出现在同一个研究领域，研究者根据各自不同的研究范围以及研究目的，作出不同的阐释。另外，在我国的学术文献中，以“研发合作”“合作研发”“研发联盟”“知识联盟”为关键词的学术研究较少。而以“合作创新”“产学研合作”“战略联盟”“技术联盟”为关键词的学术论文数量相对较多。与此同时，使用相同的英文关键词对国外的研究文献进行检索，发现情况有所不同。检索结果表明，国外学者更多使用的关键词为“合作研发”（Cooperation R&D）、“技术联盟”（Technical Alliance）、“战略联盟”（Strategic Alliance）等，而研发联盟一词却鲜有使用。

其中，Dinneen（1988）把研发联盟定义为由两家或两家以上的企业组成，共同进行研发工作并共享研发成果的过程。Hagedoorn、Narula（1996）认为研发联盟包括两个以上的竞争企业，将他们的资源进行整合，产生一个新的合法个体以从事研发。Mothe、Queilin（2001）简单地将研发联盟定义为企业间为了共同目标（如开发新产品、过程创新等）而进行的合作计划。国内学者李东红（2002）将企业研发联盟定义为，企业通过与其他企业、事业单位或个人等建立联盟契约关系，在保持各自相对独立利益及社会身份的同时，在一段时间内协作从事技术或产品项目研究开发，在实现共同确定的研发目标的基础上实现各自目标的研发合作方式。纵观已有研究成果，我们认为，研发联盟是指企业为提升技术创新及产品开发能力，在保持各自相对独立的利益及社会身份的同时，通过共建研发实体或契约协议与外部组织机构建立的优势互补、风险共担、利益共享、长期合作的关系。企业在一段时间内合作从事技术或产品项目研究开发，是在实现共同研发目标的基础上实现各自目标的研发合作方式。这里的外部组织机构包括其他企业（甚至是竞争对手），也包括大学、科研院所等研究机构。

2.2.2 研发联盟的研究前沿

1．研发联盟的发展历程

进入20世纪80年代以来，经济的不断发展，技术的不断进步，新一轮的企业合作是以技术合作为主体，着重体现在企业的技术创新合作行为上，注重结成以研发联盟的实现形式进行研究开发。企业间的合作创新开始从两个企业之间短期合作走向多个企业之间的长期网络化合作，并逐渐形成了研发联盟，尤其在以信息产业为代表的高技术产业领域，研发联盟这一合作形式被广泛采用。生产实践上的需求变化，使得研发联盟成为了企业间具有战略意义并且对技术资源进行长期共享的一种有效方式，从而引起了学者们的浓厚兴趣，对研发联盟开展了深入研究。

Yukio Miyata（1996）认为研发联盟正是为了适应这些变化而产生的一种组织创新、制度创新和管理创新，既能够满足企业对人才的需要，又能够满足人才本身自我价值实现的高层次需求的新型组织。研发联盟（Research and Development Union）的雏形是1917年在英国建立的“研究协会”（Research Association），当时组建这一研究协会的目的是为了解决第一次世界大战期间产生的各种技术问题，并试图克服技术研发中的资金匮乏发困境。研究协会采取以行业为单位、主要有中小企业参与的组织结构，组成永久性联合体。逐渐地，这样的合作性的研发组织开始传播到欧洲大陆及美日等国家，并得到了不断的发展与完善。1961年，日本政府出台了《开采与制造业技术研究联盟法案》（Mining and Manufacturing Industry Technology Research Association），许多专家、学者及企业家都认为这样的合作经济环境能够带来竞争优势。

随着国际竞争的日益激烈，在20世纪80年代，一些发达国家出现了明显的技术转移现象。在美国政府出台国家研究法案（NCRA）之前，企业之间的研发合作并没有规范的法律法规来进行评估与指导，因此，当时许多企业都不愿意加入合作研究活动中来。NCRA的出台，阐明了研发合作的评估方式，保护了已注册的研发联盟不受反垄断法的束缚，降低了研发联盟在违反《反托拉斯法》时所造成的赔偿金额。在1993年，NCRA进行了修订之后，明确提出合作企业很可能在达到同等效率作用的时候不会导致合并并造成反竞争效应。NCRA的制定，大大提高了美国研发（R&D）活动的效率，促进了美国经济的再次增长，巩固了美国在世界经济中的领先地位。同时，欧洲也进行了一系列改革，欧盟竞争法为研发联盟提供了集体豁免，此外，欧盟还设立了一套框架项目，投资数亿欧元用以支持研发联盟。全球以发达国家为首发展研发联盟的浪潮声势浩大，如日本的VLSI项目（超大规模集成电路）、欧盟的ESPRIT（欧洲信息技术研究开发战略计划）及EU-REKA（欧洲研究协调机构）等。据统计，美国、日本、欧盟占全球企业研发联盟的90%以上，并已经取得了很多成功经验。

2．研发联盟的知识观

从知识的角度看，Ring（1996）首先提出学习成本的概念，指出合作关系有利于降低学习成本，合作是一种低成本的学习机会。对许多潜藏性的知识而言，也许市场根本就不存在。知识产品市场失灵，一是因为知识在某种程度上具有公共产品特征。如知识在转让使用权的同时并不转让所有权，某些知识的使用也不具备排他性。企业生产知识需要消耗资源，例如，为了获取专利技术和技术诀窍，企业必须进行研究开发投资。为了实现利润最大化目标，企业知识多潜藏于组织内部，具有明显的商业化特征，其转移多采取某种内部化经营的形式，因为知识在组织内部转移不会花费多少成本。二是因为知识产品的交易成本较高。由于信息不对称、机会主义行为及不确定性的存在，使得知识产品难以遵循市场价格机制进行交易。所以研发联盟属于半内部化经营模式，其目的在于克服知识产品市场失灵。

企业知识的来源主要源自企业内部与外部。来自企业内部的知识，即企业自己投入资源生产出知识，如技术知识、决策常规程序。这种自力更生策略有其局限性，需要花费较长的时间和资源。在目前注重专业能力、产品生命周期缩短、竞争极为激烈的市场经济环境中，企业若希望完全依靠自身的实力获取关键性的资源、能力以及技术，是相当危险的。随着全球经济的不断发展，全球范围内创造出的潜藏性知识将越来越多，若一家公司试图通过采取自力更生的策略来获取所需要的全部知识，将日趋困难。来自企业外部的知识，主要是指来源于市场交易、合并与收购企业、战略联盟等。利用市场交易进行知识转移存在道德风险，当企业打算从别的企业那里获得隐性知识时，其自身的员工必须和对方有直接的、密切的联系，允许其员工、装备、构思甚至文化等超越企业的疆界。在这种情况下，仅仅依靠市场交易，潜藏性知识就无法被顺利转移。有些企业为了获取新的知识，去并购其他具有其所需能力和知识的厂商。这种并购策略也存在缺陷，有时并不能实现。例如，某家企业是无法买下拥有某些新知识和新能力的大学实验室，此外，企业本身的经济实力及管理能力也是有限的，即使并购存在可能性，但也会因此破坏企业的凝聚力、信任感及创业精神。因此，从经济学的成本收益角度出发，研发联盟是企业获取新能力和新知识的最佳形式。

研发联盟的战略目标明确，组织形式灵活，并且能够创造潜藏性知识移动的条件。与并购相比，并购是将所需能力先买进企业内部，然后再在内部消化学习，这种方式的成本较高并且可能由于对方对并购的抵触而不易成功。研发联盟类似于建立了一个“学习基地”，通过一种合作关系实现学习，其选择余地比较大并且容易操作，因此，研发联盟能够大大降低企业学习成本，是进入企业核心知识层、获得核心能力的基本手段与工具。

3．研发联盟的综合性动因

学者们对研发联盟产生的动因及其影响因素有着持续的关注和研究。目前，关于研发联盟形成的动因，普遍的观点主要有成本分摊、外溢内部化、企业规模和产品的不对称性等。企业加入研发联盟，主要是希望通过学习新的知识来增强自身的核心竞争力。对于联盟中合作伙伴的选择，也是着眼于知识的可获得性。如果一个合作企业没有自己所需要的知识和能力，那么研发联盟就不会形成。具体的相关研究有如下。

Badaracco（1991）指出，战略联盟有两种不同的联系方式：围绕零部件供应、从成本最小化角度发展起来的产品纽带；以知识纽带为基础的、以知识的学习和创造为知识纽带的主要特征。在研发联盟中，知识的创作、传播与利用是联盟的主要内容。因此，从组织间联系的内容这一角度出发，研发联盟是一种以知识活动为基础的合作关系，是组织之间动态的知识联系，其中包含着组织之间的知识传递、分享、整合等知识互动过程。Kim、Chang-Su（2002）通过研究发现，联盟能够使成员学习的动力大大加强。Hamel、Prahalad（1989）研究发现了合作伙伴间相互学习对方的知识是企业加入研发联盟的主要目的和重要动因。Badaracco（1991）认为企业间的隐性知识无法通过市场交易的方式获得，必须通过合作交换得到。研发联盟为企业创造了一个便于技术合作、知识共享的有效环境，通过知识内化、技术交叉、人员交流，将技术创新知识有效移植到各成员企业中去，进而强化或更新企业的核心技术能力。

Roller、Tombak、Sieber（1996）认为大企业比小企业有更大的动机去投资研发（R&D），并且，大企业为了增加市场势力，不愿意与小企业组建研发联盟。Mihke（1997）等分析了企业参与研发联盟的动机和研发联盟形成的决定性因素，提出的观点有：①将与研发相关的外溢内部化（即防止“搭便车”问题）;②通过分担研发支出来节省成本（即避免重复开发）。并且得出一个关键结论：当研发R&D成果外溢到其他公司时，私人再进行研发的动机就会减少，出现搭便车效应。如果企业间形成研发联盟，外溢就会被内部化，有效的研发投资就会增加，福利就会提高。同时，与搭便车效应相比，分摊研发成本的同时会导致公司级别的研发投资减少。所以，对于成本分摊和搭便车效应最终谁能够起到主导性作用，要取决于行业本身和研发联盟的规模大小。但是有关数据表明，作为形成研发联盟的动因，研发成本的分摊显得更为重要。Herman、Marin、Siotis（1999）再一次论证了外溢是研发联盟形成的重要因素，市场集中程度对于研发联盟的形成也起到积极影响，市场集中度促进了外溢的内部化，降低了市场竞争强度。该研究提出了研发联盟形成的主要原因是“大企业现象”，即研发联盟主要是在大型企业之间形成的。

Navaretti等（1999）就什么样的企业会更有可能选择组成研发联盟。该研究认为，生产互补型产品的企业更有可能进行合作。合作伙伴之间的不对称性是企业加入研发联盟的主要动机之一。欧盟委员会对其资助的一些研究项目所组建的研发联盟的动机、战略及产生的成果进行了一次权威的调查（Caloghirous,Vonortas,2000）。调查结果显示，企业加入特定研发联盟的主要动机有：建立新的联系；获得互补资源和技术；获得创新技术；与主要的技术发展保持一致；研发成本的分摊。Vonortas（1997, 2000）指出企业参与研发联盟是为了筹集更多的研发资金或更好地补充自身的资金供应量，同时可以获得互补资源，利用研发的协同作用，创造新的投资选择。

Yannis Caloghirou等（2004）认为企业参加研发联盟的动机主要有：分摊研发成本；分担研发风险；降低研发的不确定性；减少重复研发，将外溢内部化；保持研发投入的连续性和融资渠道的畅通；获得互补资源与技术的途径；研究的协调作用；现有资源的有效配置，进一步开发资源基础；技术标准的提升；拉拢竞争力；法律与政治上的优势。

Lars-Hendrik Roller等（2005）对企业是否参与研发联盟进行了研究，并指出三个能够促进研发联盟形成的条件：①研发外溢产生了搭便车的现象；②合作进行研发能够节约研发成本；③企业间生产的产品是互补且同质的。此外，该研究认为，决定企业是否进行合作组成研发联盟的主要因素有企业规模的大小、研发联盟中成员数量的多少、企业所处行业的属性、研发联盟的形成对研发投资条件及环境的影响等。研究还发现，经常参与研发联盟的企业不太可能再去参与其他的研发联盟，企业规模越相似，就越有可能形成研发联盟。

我国学者刘凤艳（2003）也对企业参与研发联盟的动机进行了完整的归纳：①为了获取某种技术。如果企业所需要的某种技术在公开市场上难以得到，就会与拥有该技术的企业签订企业，如技术许可证或合作协议来取得所需技术；或者通过结盟，把其他企业拥有的而企业没有的技术捆绑在一起，共同研发新产品。②获得战略资源。研发联盟创造了一个分享知识的环境，使企业容易接受新技术并能够在企业内部顺利转换。

4．研发联盟的基本特征

David T.Robison（2001）研究指出，越是高技术、高风险的企业越是倾向于通过联盟的方式实现企业目标。Smilorand Gibson（1991）认为，联盟为有效的技术转移提供了一个新的形势，并且技术转移已经成为研究开发合作组织成败的关键因素。Kogut（1988）指出，不仅仅因为市场的道德风险，还由于基于长时间经验累积之上的个人和组织的专业资本，使得合资等技术联盟形式成为一种次优的知识转移和交流的治理结构。Inkpen（1998）把通过知识联盟转移的知识称为“联盟知识”，这种知识不通过联盟就无法接触或获得。企业知识是一种组织知识，这类知识主要包括技术、管理知识和组织常规程序。根据知识的可转移性，企业知识可分为两类：一类是显性的可移动性知识，这类知识存储在体积小、容易移动的媒体之中，如书本、公式、机器及个人脑海里；另一类是潜藏性知识，这类知识存在于组织内个人的专业技能、团体的特殊关系之中，也存在于特别的规范、态度、信息处理以及决策程序之中。企业的边界对潜藏性知识的移动有重大的约束作用。企业研发联盟强调的是通过结成联盟从其他机构获取潜藏性知识，或者和其他机构合作创造潜藏性知识，以学习和创造知识作为联盟的中心目标。因为潜藏性知识具有战略价值，它可以使企业获得长久的能力和技术，获取更多的垄断租金。Glaister（1996）把企业战略联盟按照合作领域的不同分为研发联盟、生产联盟和营销联盟三类。在本书中，将采用这样的分类方法，对研发联盟进行研究。因此，与其他类型联盟相比，研发联盟具有以下特征：

（1）研发联盟的主要目标是学习及创造知识。联盟成员必须具有互补性的技术资源，联盟成员必须能够提供无法由任何成员独自提供的资源，而如果这种技术资源不具备互补性则无法成为最佳的合作对象。这是研发联盟区别于生产联盟的本质特征。研发联盟可以协助某一企业从其他企业那里学习到专业化的能力，协助某一企业与其他企业进行合作创新潜藏性的知识，也可以使某一企业协助另一企业创造新的能力和技术，从而使得双方都能从中受益。

（2）研发联盟的合作伙伴之间的关系比其他联盟形势要更加密切。为了使联盟企业能够学习、创造和改善专业化能力，各个结盟企业的人员必须在一起紧密合作。如果企业间的合作仅仅是简单的知识转移，那么这样的合作还不能算是研发联盟。

（3）研发联盟的成员涉及范围较广。生产联盟通常是与竞争者或潜在的竞争者进行合作，而研发联盟的合作伙伴可以是任何组织或机构，只有它拥有专业的能力，对合作可以有所贡献。例如，与顾客及供应商进行合作，可以共享技术并创造新知识；与高等院校、政府及科研院所进行合作，可以共同开发新技术、新产品。

（4）研发联盟在战略方面也与其他联盟形势有所不同。组成生产联盟是防御性的战略，通过分散在全球各地的合作伙伴，提高产品生产效率，增加市场占有份额。而研发联盟则具有战略性和进攻性，目的在于扩大和改善企业自身的核心竞争力。

必须注意的是，研发联盟特征最为集中的表现是该联盟是否具有较好的稳定性，稳定性较差的研发联盟将使得合作研发趋于失败。因此，对于研发联盟的关注，应聚焦于研发联盟的稳定性研究。