前言
成为一名管理者，是每个职场人成长道路上的一次重大角色转变。
在此之前，作为独立贡献者，我们主要关注如何依赖专业技能把事做好；在此之后，则需要关注如何影响与带领他人迎接挑战、拿到结果。面对这种转变，新任管理者们需要进行更深入的自我探索，刷新自我认知，理解新角色的定位与职责，发展出新的思维方式，带动行为的转变。
这个过程并不容易。新经理们在角色转型的过程中，会面临“人”和“事”的平衡，“局部”与“整体”的平衡，“短期绩效”与“长期绩效”的平衡，在探寻这些议题的过程中，新经理们渐渐走向成熟。
我在企业内部做过十几年的管理者，一直深耕于企业人才发展、领导力发展领域。最近3年，我开始作为一名专职领导力顾问，为企业提供领导力发展项目的咨询或培训服务。在课堂、工作坊、调研访谈或一对一辅导的过程中，我接触了上千位管理者，在原有理论知识的基础上又积累了大量真实体悟与案例，于是，我希望用一本书来讲讲管理转型路上的典型故事，为身处挑战中的管理者们提供破题的思路与工具。
进入数智时代，管理者们面临哪些新的挑战
在构思本书时，我专门访谈了一些管理者，他们都提到了一个值得思考的话题：这几年，做管理似乎越来越难了。
这种难背后的原因是什么？和时代的变化又有什么样的联系？现在的管理者面临的挑战，与10年前的又有什么不同？
带着这些问题，我做了一些思考与探索，总结如下，以期和读者们共同探讨。
第一，是组织的变化趋势。
在20世纪60年代之前，科层式组织是最主要的组织形态。在科层式组织中，组织更关注的是结构稳定性及个体对组织目标实现的贡献，服从、约束和评价标准的制定是组织中的关键词。管理者们主要依赖权力、制度实现对下属的支配，单向指令是非常有效的管理方式。
从20世纪60年代起，开始出现矩阵式组织。一直到今天，矩阵式组织仍然是多数大中型企业的主要形态。在这样的组织中，双线汇报、阶段性项目小组都颇为常见，仅依赖职务权威已经不够，管理者们开始需要通过非职权的影响力去驱动下属或同事。
时间进展到21世纪，去中心化组织、平台型组织开始出现，员工对制度和权威的服从性进一步降低。
伴随着组织的变化，管理的复杂度逐步在提升，指令性管理效果逐渐在衰减。关注下属的差异化需求、激发下属内在的活力，依赖他们的自我驱动来增加对工作的投入度，成为管理者们的必修课。
第二，是职场主流人群价值观的变化。
最近两年，“00后整顿职场”常登上各类社交媒体热门词条。95后、00后逐渐成为职场主流人群，这一代年轻人与70后、80后有着明显差异。他们不愿意服从权威，更追求个人意义，更崇尚自由，更期待个人价值的实现。他们会大声喊出——拒绝PUA[1]、拒绝画饼。
面对职场新生代，以单向指令为主的管理方式同样不再适用。他们希望被尊重、被影响、被激发，而不是被控制、被说教、被要求。
同时，职场新生代们会更愿意去体验不同的居住地、不同的行业，为自己创造新的体验，在一家企业工作几年、十几年的情况会不断减少。这表明看起来是“员工忠诚度”的下降，但本质仍是代际价值观的差异。所以，管理者是否有能力留住高潜力的年轻员工？是否能获得年轻员工对工作的认可与投入？这些都对管理者提出了更高的要求。
第三，是外部世界带来的不确定性愈加强烈。
在过去几年，地缘政治、国际经济形势的变幻莫测不断为各种类型的组织带来冲击，科技的快速发展也使企业不断加速进入下一个发展周期。2012年才成立的字节跳动，用了不到十年的时间成为移动互联时代的一家巨头，人称“宇宙厂”。几年前还被商业界津津乐道的创新先锋乐视、小黄车，又迅速被抛出轨道，离开我们的视野。
多变、不确定、复杂、模糊已经成为这个时代的主旋律。在不确定的环境中，管理者一方面需要凝聚团队、带领团队找到愿景，共同前行，另一方面也需要应对自身的焦虑与压力、保持内在的稳定性，这的确是个巨大的挑战。
综上，相对于10年前，管理者们面临的挑战的确是不同的。我将尝试探讨这些变化与不同，例如：
如何用赋能、激发取代指令，增强员工的主动性与内驱力？
如何管理Z世代的员工，与他们建立信任？
如何在高度不确定的环境中凝聚团队、带领团队前进？
……
那么，在变化之中，不变的又是什么
在以上列举的种种变化之中，我们同时也看到，管理的本质并没有发生变化，员工的底层需求也没有变。
管理的本质是什么？20世纪中期，彼得·德鲁克开创性地提出了“知识型员工”的概念。他认为，“管理的本质，就是最大限度地激发和释放他人的善意”“管理需要用人所长”。这些理念在今时今日依然非常适用。
管理者的责任是什么？斯蒂芬·罗宾斯在《管理学》中这样定义管理者和领导者：管理者是协调和监管他人的工作，以使组织目标能够实现的人。领导者是能够影响他人并拥有管理职权的人。从这个角度而言，管理者需要身兼领导和管理的职能，既要影响他人、凝聚团队，又要通过协调监管达成目标、拿到业务结果。这些观念也依然适用。
同时，作为管理的对象，每个团队成员都希望被尊重、被接纳，每个职场人也都有追求成就、实现个人价值的共通需求。这些对人性的洞察，在马斯洛需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论等经典理论中都有着深入阐述，对这个时代的管理者依然颇具启迪。
所以，在这本书中，我仍然会为读者介绍经典管理理论和工具，让我们共同从管理学者们的智慧中汲取养分，并思考如何应用在今天的管理场景之中。
这本书将以什么样的形式呈现
在这本书中，你将看到一位年轻管理者晓磊的转型历程。他从一位业务骨干晋升至部门经理，并带领一个新组建的部门。上任四周的他遇到了不少困惑，于是，他找到一位叫方晴的领导力顾问，两人展开了一场共计12次的长期辅导。在每一次见面中，晓磊会带来他的困惑与议题，在与方晴探讨后，再回到管理场景中展开行动。这些行动或成功，或失败，在不断尝试中，他逐渐获得了对管理的深入体悟。
这本书的主体，是以晓磊和方晴的对话展开的。在每章的最后，会用知识卡片的形式为你梳理本章涉及的管理理论或工具。
本书之所以采用虚构故事和对话体的形式来架构，主要是基于以下两个出发点。
第一，我希望用故事去激发读者们的情绪体验与感悟，为新经理们带来更多启发。
在新经理转型领域，市面上已经有不少经典读物，例如《创始人》《上任第一年》等，这些书也都曾给我带来很多滋养与启发。遗憾的是，在我作为一名新经理时，并没有从这些书中领悟到太多智慧，那时候读这些书更像一种打卡行为。而成长为一名成熟管理者后，再去阅读，反而会频频点头，感觉过往踩过的坑、总结的经验都被作者表述得如此深刻与到位。
为什么共鸣迟到了几年？这应该和成年人的学习特点有关，在我们没有足够的真实实践时，理论知识的摄入很难被我们真正整合与吸收。
可是，新经理们又恰恰是最需要解惑与提升的人群，怎么才能通过文字让处在这个成长阶段的人有感悟、有共鸣、能转化呢？经过探索与思考，我决定用故事与对话的形式去推进。我期望这种形式可以真正让新经理们从故事中看到自己，从而收获反思与体悟，激发行动上的转变。
第二，我希望为读者呈现对话的魅力。
最近几年，“教练型管理者”成为一个受到越来越多关注的概念。教练工作的过程是通过有启发性的提问去激发教练对象主动思考、发现自己的盲点，并找到行为方向。
我是一名ICF（国际教练协会）的认证教练，也在教练学习的过程中受益良多。在工作实践中，我发现，如果我们完全秉承ICF的教练准则——只提问、不给任何建议，这种方式在商业组织中有一定的适用场景局限性。但是，教练本身的理念与技巧都非常值得管理者、培训师、咨询顾问去借鉴，我们可以把教练的理念与提问方法整合在自己原有的工作框架中。
我们可以把这种工作方式称为“教练+”，例如教练+辅导、教练+管理、教练+培训……
在这本书中，我尝试去呈现教练+辅导的理念。整个对话过程是辅导为主，但辅导者具备教练的心态与理念：相信辅导对象自己有探索问题的能力；通过提问引发思考、激发潜能、强化责任。一方面，辅导者会在合适的时机采用教练的提问方式，力求帮助辅导者自己探索答案；另一方面，也会以辅导对象的利益为准则，在他需要得到告知和建议时，以老师的身份提供方法与建议。
我希望为读者呈现这种对话过程的魅力与价值，作为管理者，你同样可以在辅导下属时，尝试在教练和老师两个身份之间切换。
作为一名资深的领导力顾问、培训师及一名成长中的教练，在这本书中我将探索如何将两种身份有机整合，使教练的理念在商业组织中焕发更多光彩，也欢迎更多教练领域的前辈对我的尝试与思考进行指正。
关于本书的阅读建议
在这些年的培训、辅导工作中，我接触过不同学习风格与偏好的管理者。
有的人偏好以理论和逻辑为起点，他们更喜欢先得到一个完整的逻辑或理论框架，然后在实践中去感受与应用；有的人则偏好以实践为起点，再把实践中收获的经验提炼总结成理论。这两种学习偏好并没有好坏之分，关键在于要把理论与实践结合，既不要仅纸上谈兵，也不能只埋头拉车。
我相信实践与体验的力量，也相信理论和思辨的价值。而在本书中，我希望你可以在晓磊的故事中获得真实体验，也能在理论讲述中找到支点。
为了支持你获得更多启发，我也希望能以你偏好的学习方式来提供阅读建议。
如果你的偏好是以理论输入为起点，建议先翻开我为你提供的“知识点导图”，这是本书所有知识点的“逻辑框架”。在这份框架中，我把管理者面临的挑战与职责概括为五个部分，并讲解与本书每个章节的对应关系。将框架了然于胸后，你可以再开始阅读后面的故事。
如果你的偏好是以实践为起点，那就请直接进入正文部分，去感受晓磊视角带来的体验吧。在读完本书后，也可以再回到开头，翻开知识点导图来梳理你的所得。
为了帮助你从“晓磊视角”有更多收获，我在每个小节中设置了四个部分。
第一部分，以晓磊与方晴的对话为主体。在对话中，你不妨代入晓磊的角色，思考方晴的问题你会如何回答以及你可以从方晴的讲述中获得什么。
第二部分，是晓磊在接受辅导之后的行动。这些行动不会总是成功的，但失败的行动同样也值得学习，建议你去思考：失败的原因是什么？如果是我，我会如何调整？
第三部分，是知识卡片。我把这一小节中涉及的核心理论与工具提炼出来，呈现在这部分，也可以成为你的收获和领悟。
第四部分，是学以致用。我列出了一些问题，建议你用这些问题帮助自己检视：我在这些方面做得如何？我有哪些调整和改善的方向？然后在工作中开始行动。
以上就是关于本书的阅读建议。接下来，让我们与晓磊共同开启新经理的成长之旅吧。
[1] PUA源于美国，全称为“Pick-up Artist”，原意是指“搭讪艺术家”，指男性接受过系统化学习、实践并不断更新提升、自我完善情商的行为，后来泛指很会吸引异性、让异性着迷的人及其相关行为。在职场中，特指上级通过打压、贬低、赞扬等方式实现对下属的操控。