发展规划的全新视角

逐渐掌握领导梯队各阶段后，你自然会以全新的视角思考自己的职业发展，比如路径选择、成长规划、晋升节奏及绩效评估等。更重要的是，你还会以全新的视角规划组织的人才培养，比如板凳深度如何、人才流动如何、哪里有堵点等。领导梯队不仅能帮你做好流程搭建，做到各个组织层级、各个领导岗位的人岗匹配，还能帮你指导正处于各个转型升级阶段的领导人才更好地完成转型升级，更好地为组织创造价值。

对于个人发展，有一点特别提醒：图1.1是领导梯队的示意图，而不是个人职业发展的路径图。并非所有人都要跻身金字塔的塔尖，既机会渺茫，也没必要。大多数领导者会停留在中级经理人的角色，有些会成为职能负责人，甚至是业务一把手。职业发展的路径有很多，晋升并非唯一的方向。有时，同一角色不同岗位的横向调动，比如不同职能、不同地区，也会让人受益良多。有时，有人被破格提拔，比如没做过初级经理人，就跳级到了中级经理人的职位。这样的跳级，虽不推荐，但也时有发生；关键在于到了新岗位，中间跳过的领导角色所需完成的功课还得补上。有些初级和中级经理人做了一段时间后，还会选择重回专家岗。当今时代，职业发展的选择有很多。有了领导梯队模型，明确了各领导角色的职责和要求，能帮助大家更好地思考，设计更适合自己的职业规划。

对于组织梯队建设，有了领导梯队模型，你会更容易发现问题。试想一下，如果组织中有一半领导人才不能根据其角色的要求完成必要的转型升级，还抱持着过去的工作理念，沿袭着此前的时间分配，仰仗着以往的领导技能，那么即便这些人有潜能，恐怕也发挥不出来。这些身处更高领导岗位，心智还在此前领导角色的人，就是梯队堵点。从组织的角度看，人岗匹配是关键。

人才选拔，是重要的业务决策；干部晋升，是关键的组织投资。如果使用得当，领导梯队模型能帮你更好地收集事实依据，更可靠地分析判断，显著提升决策质量及投资回报。

对比领导梯队模型，你还会发现传统“胜任力模型”的缺陷：仅强调领导技能，没有根据不同领导角色的不同职责、不同要求，从工作理念、时间分配及领导技能三个维度进行系统性的全面分析。正因如此，只靠胜任力模型，很难做好领导力测评、培养及后备继任规划。胜任力模型是很好的管理工具，但作为组织人才培养及梯队建设的基石，还不够全面和系统。

依据领导梯队模型的转型升级三要素，更容易洞察表相背后的根本原因。比如，领导者业绩不佳，究竟是什么原因？想要帮助领导者提升，应从哪里入手？领导者迟迟不做下属的个人发展计划，究竟卡在哪里？很多时候，深挖下去，你会发现根源还在工作理念，还在时间分配，而不是领导技能。这就是为什么我们反复强调三要素是个有机整体，只看能力，偏废其他，很难真正解决问题。

在考察领导者及决策晋升时，领导梯队模型还能帮你更好地评价候选人。比如，如何评价初级经理人是否有潜力成长为中级经理人？不妨对照这两个领导角色的职责定位，以及在工作理念、时间分配与领导技能方面的升级要求，客观评价该候选人是否真正完成了初级经理人的转型升级，深入分析其是否展现了中级经理人的特质潜能。没有领导梯队模型的指引，这种分析判断往往比较抽象，比较主观；有了极具实操性的模型指引，再做这种分析判断，就会更为具体，更加客观，更有把握。