领导梯队的指导原则

领导梯队模型的构建，最初源于与1500多位来自不同行业的首席执行官、首席财务官、业务一把手及其他高管职位候选人的深度访谈。每次访谈时间长达4小时，议题涉及成长经历、职场成就及能力提升等。访谈之后，还会与其领导及其他了解他们的同事，就测评结果进行验证。

在此基础上，我们从2010年开始了一项长期研究，先后与15000多位各级领导，就各个领导角色的转型升级过程中遇到的主要挑战进行了深入研讨。本书第三章至第六章会详细阐述研究成果。

自推出以来，领导梯队模型的普适性及有效性，扛住了时间的考验，通过了实践的检验。我们发现，不少领导力模型都很短命，往往首席执行官一换人，领导力模型就会销声匿迹，有的甚至连一个任期都没坚持过去。但领导梯队却有顽强的生命力。通常企业一旦选用，就会持续地用下去。

不仅如此，我们还发现，领导梯队对各种组织架构、各种业务类型都适用。几乎任何企业都可以以此为起点，设计自己的运作模式。数字时代，组织必须具有灵活性。有了领导梯队，相应的调整也会更容易落地。领导梯队模型能让组织人才培养工作更加清晰，培养谁、什么时候着手以及具体侧重什么方面，都一目了然。

理解并用好领导梯队，必须把握以下5个指导原则。

第一，层级/角色不同，职责不同；必须清晰定义，明确区分。

领导工作繁多，如果不加区分，不进行分工，就会有重叠或疏漏。尤其是当今时代，挑战繁多，如果大家都只顾着当下，就容易忽略布局未来。

第二，层级/角色不同，要求不同；必须转变理念，投入时间。

每个层级/角色，职责不同，体现在工作理念、时间分配及领导技能三方面的具体要求也不一样，这对领导者是否能有效开展工作非常重要。与其他岗位一样，领导岗位的工作职责也是由一系列具体任务构成的；要完成不同任务，就需要具备不同的领导技能。这个道理，大家都懂；对相应的技能要求，大家也都清楚。常常被忽略的，是提升技能完成任务的前提——只有真正理解身为领导的职责所在，真正认识到作为领导的价值创造，才有可能真正投入时间和精力去做领导工作，继而才有可能做好。身为领导，必须学会如何通过他人完成工作，而不是事必躬亲，沉浸在以前熟悉的工作任务中，几乎没有余力思考团队，顾及他人。

第三，层级/角色跨越，是上台阶；必须主动“断舍离”，才能完成转型升级。

大家要清晰地认识到，不同角色，职责及要求差别很大，绝不是缓坡前行，一切照旧；唯有主动与以前角色的工作理念、时间分配和领导技能做个极为痛苦却又极为关键的“断舍离”，才能真正迈上新台阶。身为新晋的领导角色，但认知和行为还停留在过去的领导角色，是梯队建设中最常见的问题，对组织伤害极大。

第四，人才流动，至关重要；必须持续调整，防止梯队板结。

梯队建设不可能一蹴而就，一劳永逸；必须持续动态调整，促进人才流动，才能防止梯队板结，士气消沉。目前大家面临的很多新问题，比如默默躺平、职业倦怠、辞职大潮及自我隔离等，根源都在于此。理想状态是一旦出现新的领导岗位，很快就能找到较有把握的人才补位。很多因素会阻碍人才流动，影响梯队建设，其中最要命的是那些职位上有晋升，但心智上还没完成转型升级的问题。

第五，梯队建设，重在组织；必须着眼整体效能，而非少数明星。

有些企业在人才培养、梯队建设方面投入了不少心血，但结果却不尽如人意。复盘来看，这种聚焦少数明星的培养方式着力点太小，对组织效能的整体提升作用不大。多年的观察与研究，让我们对此深以为然。领导人才并非生长在真空里，上下左右都会对其有所影响，方方面面的共同期望也在无形中塑造着他们对自己工作职责及工作方式的认知。这种微妙的相互影响彼此成就，对于团队合作和组织协同非常重要。

企业经营，离不开人。有人的地方，就需要有领导，就需要他们承担起指明方向、搭建团队、制订计划、配置资源、衡量成果、分析决策、反馈辅导等一系列领导职责。无论企业规模、业务类型及组织架构如何，以上5个指导原则都适用。

遵循这些指导原则，就能进一步洞悉：

·领导梯队的典型角色

·各个角色的工作职责

·各个角色的转型升级