3. 怎样培养团队的思考性

引导员工思考并解决问题

总经理问人力资源部门的主管韩经理：“你觉得你这个部门的工作有没有什么问题？你在工作过程中有没有碰到什么问题？”

韩经理肯定不会说：“我看什么问题都没有。”没有人敢讲这句话，那他会怎么讲呢？

他会很巧妙地说：“是有点问题。”

“好的，韩经理，现在请你回去想一下，下午下班以前告诉我具体有什么问题。”

其实根本不用等到下午下班，四十分钟以后，韩经理就回来了。

“总经理，我觉得有三个问题。”

“好的，韩经理，请你再回去想想看，这三个问题应该怎么解决。”

…………

以这样的方式进行下去，韩经理会在总经理的引导下，把该解决的问题解决好。

从以上的案例中，我们可以总结出以下几点：

作为公司领导，首先，你应该引导你的员工和干部去发觉他的岗位和他的部门有什么问题；其次，你不是来替某个员工想办法的，他自己要先想办法，他要就这个问题提出自己的想法或者对策，然后才能积极主动地去解决问题。

作为一个管理者，你既要看到下属的长处，也要能引导下属发现自己的短处，解决自身存在的问题。如果你的员工遇事不会动脑筋，不要把责任全推到他头上，你也是有责任的，因为你没有逼迫他，你对他没有要求，时间长了，他的脑筋就会生锈，再也转不动了。

定期优化工作流程

还有一点是非常重要的——一定要重视制度的力量。不管什么事情，制度化都是必需的。员工不会自动自发地去思考，那么，你应该要求你们公司的部门主管每三个月或者每半年，提出一次流程改善建议；部门主管也应该要求下属员工定期对岗位工作的流程进行梳理，找出可以改进之处。公司每一个领导、每一个部门主管，都有这个责任和义务。这样不仅可以改善不足，提高效率，更可以促进全员主动思考，让团队更具思考性。

每次去医院看病，我都特别受不了医院的流程。

患者看一次病，几乎一大半的时间都是在等待或者跑来跑去。在一大堆人的长队里等待了半天之后，患者先在一楼挂号，再到三楼看病，又去一楼交检查费，然后到四楼做检查，拿到结果再去三楼找医生，然后又去交药费，最后去拿药，永远都这样跑来跑去，而且过程中的每个环节都要排队等候，把患者折腾得身心俱疲。（当然现在很多医院已经有了自助服务机，节省了不少时间。）如果能把流程改善一下，或许患者的体验就会好很多，医生看诊的效率或许也能得到提高，但是医院的工作人员整天已经疲于工作了，根本就没办法去思考、去改善。

保持员工的“新知摄取量”

每个公司都应该有一个信息部，这里说的信息部不是维修电脑、维护网络的部门，而是专门负责收集产业信息的部门。这个部门应该替员工收集行业相关的信息，并且整理、分析这些信息，让员工们传阅，为他们的思考提供参考资料。知识摄取对个人思考非常重要，有输入才有输出，没有输入，怎么会有输出呢？

员工的不断学习基本上是通过两个方面进行的：第一个是自主学习；第二个是公司促进学习，即公司为员工提供新的信息，保持员工的“新知摄取量”。因此，员工自动自发地学习，只是构成团队思考性的一部分，公司帮员工收集信息很重要，推动他们思考更为重要。这是因为经过专人整理、分析的信息，其准确性和系统性要远远高于员工个人搜集到的零散的、孤立的信息。

某汽车制造企业为了让员工能及时了解行业新动态，组织企业的认证部、市场部等相关部门的员工，围绕国内外车辆及零部件出口形势，我国及欧美的政策与法规的变化，部分国家和地区在安全生产、品质管控、环境保护等方面的规定，以及未来行业认证需求等课题展开培训学习。

员工们结合在课程上获悉的各类信息，针对本岗位工作展开思考，表达了自己的观点和想法，并在相互交流的过程中使这些想法得到完善，为今后的工作打下了理论基础。同时，通过对政策变化方面信息的解读，员工们也明确了接下来工作的方向和重心，有针对性地调整了工作计划，确保下一阶段的工作不跑偏，有成效。

从这个案例中我们可以得到启示：公司要给员工提供最好的学习机会，要为员工提供丰富的信息资料，推动员工在此基础上多加思考。

模仿加改良等于创新

1973年，马丁·库珀在摩托罗拉实验室里研制出了世界上第一部手机。1993年，IBM和贝尔南方公司（Bell South）合作制造了世界上第一部配有早期触摸屏的智能手机IBM Simon。他们的发明在行业领域内具有划时代的意义，然而在智能手机早已普及的今天，知道他们的人却寥寥无几。

所以，一件东西到底是谁发明的，或许不是市场和消费者关注的重点，商品的使用者更在意的，是这件东西是否更好用，是否可以让工作、生活更方便。

上述第一部手机，既笨重又不便捷。它体积较大，通话时间只有35分钟，充电时间却要10小时，而且只有拨打和接听电话两种功能。IBM Simon，机身有23厘米长，重达半公斤。可智能手机发展到今天，已是小巧轻便、功能众多了。

之所以会有如此大的变化，就是因为后面的手机制造商在前人的基础之上不断对手机的外观、功能加以改良，以最大程度地满足消费者的需求，甚至创造消费者都没想到的新需求。

有这样一个公式：模仿他人+改良优化=创新。即创新是从模仿开始的，关键在于改良优化。模仿并没有错，重要的是在模仿别人的基础上有自己的创意。

为什么要模仿？因为模仿可以让你找到前进的目标和方向，可以帮你在短时间内缩短自己与领先者之间的距离。

为什么要改良优化？因为如果只是单纯模仿，那就是抄袭了，你做出来的东西永远是“山寨货”，你永远成不了行业标杆。只有不断地改良优化，加入新的东西，才能一步一步打造自己的独特性，才能让自己有超越领先者的可能。

如果你的公司、你的团队遇到了瓶颈，难有创意，你就可以带着你的员工去“抄袭”，然后想办法优化，从而找到创新点。

腾讯公司董事会主席兼CEO马化腾说过，模仿是最稳妥的创新。

腾讯的最初业务是为一些寻呼台做系统集成。之后开始模仿即时通信软件ICQ的功能和特性，开发出中文界面的即时通信软件，OICQ，即后来的QQ。QQ一经推出，就受到众多用户的青睐，短短几年，海量用户资源就为腾讯带来了巨额收入。

此后，腾讯又开发出微信、腾讯会议、企业微信等产品，提供更丰富多元的通信场景，深度捆绑用户。而在这些产品上，似乎都有别人的影子，比如Kik Messenger、钉钉等，但这些产品又都在持续改良优化，不断增加新的功能满足使用者在不同场景下的使用需求。

如果只是一味模仿，那么腾讯永远只能做跟风者。不断优化产品，把一个产品的功能做到极致，使腾讯走在了别人前面，甚至做出了颠覆式的创新。比如微信的出现，就颠覆了运营商的网络话语权，重新定义了移动互联网。

打破一些习惯或规定

创新源于我们不断的思考，这同样需要打破陈规的勇气。如果你总是墨守成规，跟在别人后面亦步亦趋，你多半成不了最优秀的人，你的团队也很难取得成功。

人是一种习惯性动物，一旦习惯了某一行为，就不容易改变。

如果让你把两只手交叉握起来，是左手还是右手的大拇指在上面？不管是哪只手的大拇指在上面，这个习惯一旦养成了，你一辈子都是这个习惯，很难改变。左手拇指压在上面的人，永远都是左手拇指在上面；右手拇指压在上面的人，永远都是右手拇指在上面。如果让你刻意换一下，你还会觉得很别扭。

再想一下，拧毛巾的时候你是怎么拧的？是左手在前、右手在后，还是右手在前、左手在后？这也是一个习惯。

一旦习惯了某件事情，受制约久了，越拘束就会越没有想象力，越呆板就会越没有思考力，人就很难产生创意了。所以，你要不断地刺激自己思考，刺激员工思考。

从生活上来讲，我给大家一些这样的建议：以后不要常常吃同样的盒饭，不要常常喝同样的饮料，不要每天晚上看同样的频道和电视节目，不要常常去看某些电影院的电影，不要总是跟一些固定的朋友交往，不要总是看同一个作者的小说，不要常常穿同样颜色的衣服，不要总是在家里摆同一种花……甚至于你要常常用你的左手代替你常用的右手。在心理学和管理学领域，一般认为人的右脑主要支配左手、左腿及左耳，左脑主要支配右手、右腿及右耳。绝大部分人是右利手，平时不太使用左手，可以锻炼自己的左手，多尝试用左手拿调羹、开门、拿文件、翻书等，多用左手去做以前总是习惯用右手做的事情，刺激刺激自己的右脑。对于左利手的人而言，则可进行相反的操作。这样，你的大脑有了新的刺激，就容易产生创意了。

我们开会的时候，永远都是领导坐上面，员工坐下面；永远都是领导先讲话，员工后讲话；永远都是在会议室，而且按照一定的议程，连先后次序都不变。严格来讲，这不叫“开会”，应该叫“政策传达”。

所以，我有一个建议：领导不一定要坐在台上，也可以坐到台下，或者大家围成一个圈，座位不分主次；开会的时候，可以先让员工讲，再让领导讲；开会也不一定非要在办公室开，大家中午吃饭围在一起，可以开会，下午喝咖啡的时候，也可以开会，大家出去团建，一样可以开会。我认为，会议开得有意义，要提高大家的参与度，要去刺激大家的思想，开会的形式或地点倒不是我们应该关注的重点。