依赖认知范围的假设

哲学家叔本华说：“每个人都把自己视野的极限当作世界的极限。”

如果把“本末倒置”思维定式称为初级思考，那么“依赖认知范围的假设”是具有一定高度的思考。一般来说，一味追求效率的人容易落入这种圈套。原本假设是需要随着新信息的发现不断进化的，可一旦执着于认知范围的假设，就封闭了进化的道路，只停留在本质的“冰山一角”，而无视本质的“全貌”。

什么是认知范围？认知范围包括过往经验、知识、信念或观点等。我们的顾问总是喜欢和学员开展一个短小、简单但有效的练习，即向学员展示一片枫叶的图片，并提问“这是什么”。不出所料，“这是一片枫叶”是最常见的回答。当顾问再次问“太好了！这是什么”时，许多学员露出困惑的表情，“我不是刚刚回答了那个问题吗”。沉默了一段时间后，学员们通常会想出另一个答案，如“加拿大的国家象征”。“很好！这是什么？”顾问的回应依旧。随后，各种各样的答案源源不断地来了……

这个简单的练习表明，大多数人倾向于从他们最熟悉的角度来看待一个特定的话题。这就是认知范围的局限。有趣的是，有人还把有限的认知范围作为假设前提进行深度思考，结果是梯子靠错了墙。

很多年前，宝洁公司曾经在美国推出一款“全温度适宜”的洗衣粉，在美国大获全胜，成为家喻户晓的热销产品。于是，宝洁公司把该产品推广到日本，结果却遭受了意想不到的失败。日本人对于把“全温度”作为卖点感到费解，因为日本家庭一般都用冷水洗衣服，为什么要特别强调“全温度”呢？原来，在美国，曾经因为水质的问题，用冷水洗衣服很难去掉污渍，所以用热水洗衣物非常普遍。因此，如果可以不用热水而直接使用冷水洗涤衣物会很便利，然而，这个卖点并不适用于普遍用冷水洗衣的日本。这是典型的依赖成功经验作为需求假设而进行的一次失败营销。

在与客户的交流中，我们发现不少管理者也会把个人认知作为假设的前提。例如，“决定是否应该将苏珊晋升到团队负责人的职位上”或“确认吉姆是不是造成西海岸销售部门员工士气低落的原因”。这两个命题都是单选决策（只有是或否的选项）。第一个命题，显然，当事人对苏珊是了解和熟悉的，也有一定的信任。所以，他把苏珊确定为未来团队负责人的候选人且是唯一候选人。这种把自己“逼到墙角”的选择的余地非常狭小。如果你找老板审批此事，老板肯定会很不舒服，甚至会怀疑你为何对苏珊“情有独钟”。老板很可能会让你提高决策水平，例如重新定义决策目标——“选择最佳团队领导者”。这样，苏珊显然只是其中的一个选择。这类决策思维方法将在本书第三章的“决策情境”思维流程进行阐述。

第二个例子是用预先设计好的原因来构建问题。可怜的吉姆！这里应用的第一个关键性思维技巧是“澄清”。例如，“士气低落”到底是什么意思？西海岸销售团队的人员流失率高吗？如果是这样，问题陈述应该细化为“找出西海岸销售团队人员流失率高的原因”。这类分析思维方法将在本书的第四章的“问题情境”思维流程进行阐述。

还有一类以认知范围作为假设的思维定式是，将逻辑基础建立在所谓的常规或常识上，而不是通过自己的理性思考。在哥白尼提出“日心说”之前，世间都认为“地心说”是真理。在没有出现平板电脑前，生产电脑的企业都认为电脑里必须有风扇。我们在为企业管理者组织战略思维工作坊时，大部分企业高管一开始挂在嘴边的一句话是：“我们在这行干了很多年了，行规一直就这样，游戏规则无法改变……”360杀毒软件的运营模式，是一个经典的打破游戏规则的案例。在行业规则为普遍收费的情况下，周鸿祎跳出规则之外，推出了免费的商业模式。如今，360杀毒软件已经是市占率最高的杀毒软件。这就是游戏规则的改变。

当你的思维掉进他人设定的“常规”里，将很难取得突破，关键性思维亦无从谈起。