第三章
冷启动理论

研究框架

我在本书中提出的核心研究框架是一种引导大家用新思维来分析网络效应的方法论。这个框架分为不同的研究阶段，每个阶段有独特的挑战、目标和最佳实践。我写这本书不仅仅是要介绍一个在网络的成长和演变过程中发生的现象，更是要让读者明白如何让理论变成行动，如何推动一个产品从一个发展阶段迈向下一个发展阶段。

我把这套研究框架称为“冷启动理论”，也就是用构建网络效应的第一个也是最重要的一个阶段来命名整个框架。

冷启动理论包含不同的阶段，每个阶段都是产品开发团队必须亲身体会的，只有通过所有阶段的考验，才能充分捕获网络效应的能量。这套理论所对应的曲线图直观地反映了随着时间的推移而建立起来的网络价值，其通常呈现为一条“S”型曲线，末端通常呈现出下行趋势（见图3—1）。

冷启动理论共包含5个主要阶段：

1．冷启动阶段

2．临界点阶段

3．加速发展阶段

4．触达天花板阶段

5．打造护城河阶段

让我逐一介绍一下各阶段的定义和基本特征，然后我在本书后面的章节中会详细展开介绍与各阶段对应的案例。

冷启动阶段

大多数新生的网络都会走向消亡。以视频共享类软件为例，如果在产品发布的早期没有汇集足够广泛的内容，那用户是不会停留在这个平台上的。对市场交易类、社交类以及其他消费（甚至B2B）产品来说都是这样，如果用户得不到自己想要的内容，他们就会对这个软件感到反感。这会引发一个自我强化的恶性循环。换句话说，在大多数案例当中，初创企业最追捧的网络效应实际上起到了破坏创业产品的作用。我将这种现象称为“反网络效应”，因为这种现象纯粹是破坏性的，在一个企业刚刚起步的阶段尤为明显。想要解决冷启动问题，必须在同一时段、同一网络内汇集恰当的用户和内容，这是很难在启动阶段就做到的事情。

这也就是冷启动问题的本质。为了解决这个问题，我分析了一系列案例——维基百科上创建内容最多的用户群体、信用卡的发明过程以及Zoom公司如何开发出一款现象级的产品。从这些案例中，我总结出一种关注搭建“原子级网络”的方法论。所谓原子级网络，就是规模最小但运行稳定并且能够自主成长的核心网络。举例来讲，Zoom的视频会议网络只需要两个人就可以运行，相比之下，爱彼迎的网络至少需要每个市场中有数百个活跃的租房信息才能稳定运行。我仔细分析了每个网络背后的核心产品理念，也分析了许多初创企业在选择产品特性时的相似之处。我还着力去寻找一些问题的答案，比如谁是新生网络中的第一批用户，谁又是最重要的用户，他们为什么会成为第一批用户？他们为什么是最重要的？你如何能在初创网络中播下正确的种子，引导网络朝着你希望的方向成长？

临界点阶段

开创首个原子级网络需要付出巨大的努力，但很明显，只建造一个原子级网络是不足以支撑长远发展的。要想赢得一个市场，很重要的措施就是打造尽可能多的网络，充分渗透这个市场。但要如何做才能以足够大的规模实现这个目标呢？幸运的是，有一种重要的力量开始发挥作用：随着网络规模的扩大，每个网络成长的曲线都会越来越陡峭，以至于对整个市场的占领都会变得越来越简单。这就是研究框架的第二阶段：临界点阶段。我在这个阶段主要以Tinder为案例，向读者介绍这家公司如何在南加利福尼亚大学成功实现启动，并把成功经验扩展到临近的大学。在大学中获得成功之后，它扩展到洛杉矶城市，再扩展到更大的地区，直到占领完整的市场，包括印度和欧洲。

我们可以把启动一个网络类比为推倒第一张多米诺骨牌。每一次新的启动都会让下一组相邻网络的启动变得更简单，直到变成一种不可阻挡的趋势，但所有这些都起源于刚开始时取得的最小规模的一次胜利。这也就是为什么我们经常看到最成功的网络效应会像共享出行、协同工作和社交网络等软件那样从一个城市传播到下一个城市，从一家公司传播到下一家公司，或者从一个校园传播到下一个校园。软件即服务产品通常都在公司内部实现增长，也就是先在一个点着陆，再逐步铺开，当然也会在公司之间传播，因为公司雇员会与合作公司以及公司顾问分享这些产品。这就是一个市场达到临界点的状态。

加速发展阶段

当一家公司的业务发展到拥有像Dropbox、Slack和优步一样的规模时，似乎其网络效应就会启动，下一个发展阶段也就水到渠成了。但事实并非如此。与预期相悖，下一个发展阶段正好是科技企业开始大规模雇用上千名员工的阶段，也是其启动一系列雄心勃勃的新项目的阶段，因此企业希望维持住产品快速发展的势头。在加速发展阶段，企业开足马力，拼尽全力来强化网络效应，维持住增长的趋势。

在这个阶段，经典的“网络效应”定义不再适用。我提出，这个阶段的网络效应不再是一股单一的力量，而是三种独特的潜在力量在共同发挥作用：第一是获客效应，让产品利用网络，通过病毒式增长推动低成本、高效率的用户获取；第二是交互效应，也就是随着接入网络的增加，用户之间的互动也相应增加；第三是经济效应，也就是网络的增长能够提升产品变现的能力，促进线上业务的转化率。

如果我们理解了这些推动企业发展的效应，我们就能让给这些效应赋能的机制加速运转。举例来讲，获客效应的背后推手实际是用户自发推荐带来的病毒式增长和早期用户获得的良好体验，这种体验会促使这部分用户邀请其他人加入这个网络。PayPal（网上支付工具）的病毒式推荐计划和领英的为互联而推荐计划就是这方面的两个典型案例，它们采用的战略都提升了获客效应背后的真正动能。

交互效应的表现形式就是在网络扩大的同时，用户之间的交互频率也随之增加。企业可以通过让用户在“交互云梯”上实现升级，达到进一步提升交互的效果。实际做法就是通过激励计划、市场营销/沟通和新产品功能等手段，将用户导入新的应用场景。优步就对用户进行逐步引导，最初级的用户只预定去机场这种远程旅途，进阶之后的用户就算外出用餐也会习惯性叫车，再升一级的用户则是每天都叫车上下班。

最后，经济效应会直接影响科技产品的商业模式，随着时间的推移，它也能在网络规模增长的同时，通过增加关键货币化流量的转化率和提高每个用户的收入来进行改进。以Slack这样的产品为例，当一家企业内部有越来越多的业务团队开始使用Slack作为办公工具软件时，你就更有机会把这家企业转化成付费客户。再以《堡垒之夜》这样的游戏为例，当一个玩家将自己现实中的朋友拉入游戏环境时，游戏运营商更有机会将软件服务变现，因为他们的收益靠的就是向玩家出售定制服装和武器。

把上述三种效应结合在一起，就能获得火箭助推器一样的力量，推动网络向着10亿用户俱乐部飞速前进。

触达天花板阶段

在很多介绍网络效应的故事里，当一个产品超越临界点时，这家企业似乎迎来了童话般的结局——它已经赢了。但如果你去问公司内部的运营者，你会听到截然不同的说法：一个高速成长的网络会产生继续扩大与自我分裂两个方向的诉求，而且这两个方向都有巨大的力量。

这就是一个网络“触达天花板”的阶段，在这个阶段，网络的增长将会停滞。造成这种现象的原因很多，首先是获客成本，通常由于市场饱和而飙升，用户数量的病毒式增长会减缓。与此类似，网络上一定还存在“无效点击定律”，在一段时间后，它会导致获客效应和交互效应的成效不断下降，因为用户对一成不变的营销手段会选择视而不见。网络中还会存在欺诈、用户拥挤和情境崩塌等情况，这些都是网络发展和成熟过程中自然会产生的现象。在网络发展的过程中，还会有很多其他负面力量一起滋生。

在现实世界中，各种产品都容易走上高速发展的道路，然后遭遇天花板，这个时候产品团队就会开始解决问题。但在团队解决的过程中，又会出现另一个增长高峰，然后产品又遇到新的天花板，然后团队又经历一个新的循环。这种循环每重复一次，情况就会变得更复杂一分，因为随着时间的推移，原来没有解决的问题会变成底层的严重问题。

我分析了一系列重量级的科技产品遭遇增长放缓期的案例，包括在互联网诞生早期的新闻组网络内爆，eBay的美国业务放缓，尼日利亚王子（邮件仿冒者）诈骗案等。在这些案例中，有些问题是可以找到简便的解决方案的，有些问题则成了最终摧毁网络的罪魁祸首。解决天花板问题是困难的，任何一个成功的科技产品必然会伴生不同程度的垃圾邮件和容易诱人上当的内容。这些问题只能通过管理手段持续维护，没有办法根除。

打造护城河阶段

整个研究框架的最后一个阶段关注的是如何利用网络效应来抵御竞争对手，这也是大多数网络和产品走向成熟时必然要关注的焦点。虽然网络效应不是唯一的护城河（品牌、技术、合伙人和其他因素都能提供助力），但它依然是科技行业最重要的手段之一。

但我也观察到一个显著的缺陷：用网络效应来与竞争对手开展对抗是一种非常棘手的手段，因为运营同一类产品的公司都能利用同一种发展动能。比如说，任何一种工作协同软件都可以利用网络驱动的病毒式增长、更高的黏性，并随着更多用户的到来获得强大的变现能力。市场交易类软件和通信类软件也是如此。

这种动能催生出一种独特的竞争机制——“基于网络的竞争关系”。这种竞争不仅关乎产品特性或执行，而且还涉及一种产品的生态体系能否成功挑战另一种产品的生态体系。爱彼迎在欧洲市场就遇到了这个问题。当地出现了一个名为Wimdu的强大的竞争对手，Wimdu创建之初就获得了巨额融资，有数百人的团队，而且据它自己公布的书面材料，在欧洲市场它的影响力更大。爱彼迎在对抗欧洲竞争者的过程中，只能靠网络的质量和扩大网络效应来取胜，而不是通过传统的竞争变量，比如价格和功能。

由于同一类别中的所有科技产品都可能在利用同一种网络效应，因此即便大家利用的是相同的力量，竞争的结局也会呈现出非对称的形态。大型网络和小型网络在任何一个给定的市场环境中采用的都会是截然不同的策略，我们可以把这种状态比作一边是普通人大卫的策略，一边是巨人歌利亚的策略。初创企业不得不在大型网络无法顾及的利基细分领域中寻觅机会，它们需要通过关键的产品特性，打造出自卫性强的原子级网络，随后在机会合适的时候，提升经济效应和交互效应。孵化期的企业则可能利用自己相对较大的体量来驱动更高的变现率，提升头部客户创造的价值，而且会以特别快的响应速度来跟进成长较快的细分市场。在深度研究网络之间如何展开竞争这个问题的过程中，我将分析优步、Lyft、eBay中国业务、阿里巴巴以及微软的软件打包销售模式。

贯通5个阶段

以上就是冷启动理论。整个研究框架由5个阶段组成，其目的是教会大家如何创建、发展和维护网络效应，也是为了让任何一个新产品团队（无论是初创企业还是相对大型的企业）都能在工作中利用这套理论制定发展路线图。

创业者应该从第一页开始阅读这本书，因为冷启动问题关注的重点就是如何发布新产品，如何创建新公司。从另一个角度来说，致力于开发成熟产品的团队会发现这本书中间的几章和他们的工作息息相关。达到加速发展阶段和不断优化产品增长循环，是每个成功的产品团队每天必做的功课，只有这样才能朝着下一个阶段进发。

我创造冷启动理论的本意是要使其能够适用于科技行业中的大多数企业，包括视频平台、市场交易平台、工作协同工具、自下而上的软件即服务产品、社交网络和通信软件等。在整本书中，我会从优惠券、信用卡和早期的互联网协议等历史案例中汲取经验。你会惊讶地发现，数百年前古老的交流方式与我们当前使用的现代化软件存在共通的运作原理。

在阅读本书的过程中，我希望读者能够看到科技产品之外的网络模式。本书中提到的很多理念远远超出了移动应用程序的范畴，正如我的朋友、知名投资人、初创企业家纳瓦尔·拉维康德曾说他观察到：

人类是一种被网络连接在一起的物种。网络使人类可以相互协作，没有网络，人们就只会做各自的事情。网络也决定了合作的成果如何分配。货币是一种网络，宗教信仰是一种网络，一家企业是一种网络，公共道路是一种网络，电力系统也是一种网络。[1]

更进一步说，建设和控制成功的网络的风险也是极高的：

网络必须依照一定的规则来建立。网络中必须有规则制定者来监督规则被遵守和执行的情况。他们的对立面是企图规避规则的作弊者。网络中的规则制定者自然会变成社会中最有权力的人。

冷启动理论旨在将这些理念整合到一个具有普遍适用性和可行性的框架中。随着本书的讨论逐步展开，后面的每个章节都会提出一系列新的词语，用于描述企业在每个阶段面临的挑战和期望实现的目标，并辅以相应的案例、访谈以及来自本行业标志性产品的深入研究成果。

让我们正式开始吧。作为本书研讨的开端，我就从第一个阶段入手：分析冷启动问题。这是一个关键的早期阶段，也是给全书命名的阶段。

[1] 请参阅纳瓦尔·拉维康德2017年6月发表的推文，网址：https://twitter.com/naval/status/877467713811042304?lang=en。