引言　敏捷，达成目标的最优路径

2010年夏天的一个下午，公司将软件开发、软件测试和硬件设计部门交给我，并要求我将它们重新组合成一个有着高度协作和灵活性的新的工程部门，建立跨越以上三个领域的跨职能团队。这个部门将更好地服务我们的客户，拥有更高的灵活性、创造性和创新性，同时保持着我们的技术的卓越性，并实现公司的愿景——“增值解决方案”。我被要求在第二周拿出如何管理新团队的构思。

我回到家，坐在花园里冥思苦想。我的第一个感觉是“哇！我可以有所作为啦”，但等兴奋感退去，取而代之的是120个人每天带着他们铺天盖地的问题、申请和申请批复来找我的画面。我还没开始就觉得累了。那感觉就好像暴风雨来临之前那样：电闪雷鸣，黑暗而没有希望。我开始考虑那些人的名字和他们的层级关系。

新的一天带给了我新的能量。在那一周的晚些时候召开的高管会议上，我鼓起勇气展示了一个非常不同的组织架构，它基于一个只有ScrumMaster而没有管理者的自组织团队网络，以及一个只有团队成员而没有原来那种角色定位的岗位架构。我对提出这种扁平的团队感到既兴奋又紧张。

我们的董事长是一位典型的、将层级观念写到DNA里的传统管理者，他总是穿着西服套装，与他人保持距离，自带着一种从不会出错的光环。在那天的高管会议上，他显然心情非常好，坐在前排，开着玩笑。他为会议开场道：“让我们从工程团队的架构开始。我们需要知道，你希望谁来负责管理岗位。”

“当然，让我先接上投影仪。”我说。我的脑子快炸了，各种想法瞬间像走马灯一样闪过：管理？我没有任何……如果他……不，那是不可能的……他不会在第一周就把我炒掉。如果我……没时间换方案了……就这样吧，我得开始了。

我做了个深呼吸，然后说道：“您让我为这个新的工程部门提出自己的设想，但请先让我陈述一下我们希望这个新部门达成的目标。”很好，我抓住了他们的兴趣点，于是我继续说道：“这个部门应该具有高度的灵活性和快速学习的环境，能够通过创新、创造以及技术卓越性来提供增值的方案，对吗？”我稍作停顿，环顾四周。与会者都在点头，看起来是认可我的观点。董事长有点不耐烦了，他的眼神透露出“是的，这个我们都知道，继续吧”的意味。

我继续说下去。“我调查了一些与我们类似的公司，阅读了多篇关于它们如何工作的案例研究和文章，然后想出了这样一种组织架构，它是扁平的，建立在自组织团队的基础上，部门中没有管理岗。”“没有管理岗？”董事长扬起了眉毛问道。

“是的，没有管理岗。”我继续说道。我不得不加紧阐明一个简单的主旨：“没有管理岗，能够真正地实现我们在新部门里所需的授权、动力和创造力。这是一个拥有ScrumMaster的敏捷团队架构的自然延续，而我们组织目前在开发部门里已经有这样的ScrumMaster了。”

“所以你想让我们所有人都变敏捷？”他问道，就像刚听到的是一个笑话，情绪显然又变好了。

“是的……”我缓慢地说，为他的情绪变化而感到疑惑不解。

“那就这么办吧。”他接着说道，“毕竟，我们选择你是因为我们需要一场变革，对吧？”房间里的人都点头表示赞同。“我们已经停滞太久了，我们必须扭转公司的局面，让它变得比现在灵活。我们必须吸引有才能的新人加入我们。坦率地说，我们希望成为一个更现代化的组织，能够吸引本地区的人才，并成为其他组织效仿的榜样。今天下午，我们来谈谈你打算怎么做。”

会议继续进行，但我已不记得后面的内容了。我们已经完成了敏捷组织之旅的团队级别试验阶段。我仍然不知道董事长为什么会同意这个疯狂的想法，因为他一直非常保守，痛恨试验，并且几乎每天都要用他身为领导的聪明才智来与扁平架构斗智斗勇。我想，部分原因是我能够把我的计划与我们的战略目标联系起来，这让他产生了共鸣。敏捷不是我们的目标，但它是我们达成战略目标的最佳途径。它对我们每个人来说都是艰难的旅程，因为我们每个人都需要做出巨大的改变；但如果时光能倒流，我还会做出同样的选择。它真的有效，我们真的令它奏效了。我们达成了我们梦想的目标，只有一个人因为这次变革离开组织。这是一项艰巨的工作，我很高兴得到了这次机会，从中学习并成长为一名敏捷领导者。

The Agile Leader

敏捷不是你的目标——它只是你达成目标的最佳途径。