第一章
人力资源管理信息化理论研究
第一节 人力资源管理及其信息化理论发展研究
一、人力资源管理的发展演变
人力资源管理随着社会的发展不断演变，从早期的传统人事管理演变为现在的人力资源管理，大致分为五个阶段。
第一阶段：传统人事管理阶段（20世纪20年代至50年代后期）
随着西方工业的发展，人事管理从萌芽逐步发展到相对成熟的阶段。工业革命的迅猛发展和流水线作业的普及，促进了劳动专业化分工，使劳动分工更为精细。在这个阶段，具备熟练技术能力的劳动者比较容易获取，企业的重心放在提高企业效益上，对员工的管理比较简单，主要是根据企业的生产要求进行员工配备，员工从属于大规模生产机器，是流水线上的“螺丝钉”。
传统人事管理以“事”为中心，忽视“人”的作用，不考虑员工在企业中的发展问题。20世纪初期，以“科学管理之父”泰勒为代表的科学管理学派主张将管理科学化和操作规范化，提倡用金钱刺激来调动员工的积极性；同时，工业心理学和人际关系理论在人事管理阶段得到一定的应用，如芒斯特伯格的工业心理学，把注意力放在如何选择合适的工人来适应工作，通过心理测试了解一个人的性格、能力、特征，进而评价这个人的特质与工作之间的相符性。这些管理学对传统人事管理具有很大的影响。1947年，美国的迈克尔·朱修斯教授主编的《人事管理学》的出版意味着传统人事管理在这一时期发展成熟。
第二阶段：传统人事管理向人力资源管理过渡阶段（20世纪60年代至70年代）
在该阶段，传统人事管理从以前的以企业效益为中心，转变为开始重视员工的利益和人力资源的充分使用。1954年，“现代管理学之父”德鲁克首次提出“人力资源”的概念，主张“雇佣整个人，而不是一双手”，强调了创新的实践价值，使员工有成就感与满足感。与此同时，各国政府也针对员工的相关权益先后颁布了一系列法规，如美国在1964年颁布的《民权法案》，对企业用工方式进行了干预，对劳动者的权益进行了保护，特别是在劳动合同、员工权益、工资待遇、辞退办理等方面，做出了详细的规定。20世纪70年代，以美国和日本为首的发达国家，一些企业纷纷将“人事部”改为“人力资源部”，对人力资源的重视程度达到了新的高度，这标志着初期人力资源管理阶段的到来。
第三阶段：人力资源管理向战略人力资源管理转变（20世纪80年代至90年代）
在该阶段，随着信息技术等高科技的飞速发展，企业需要更多高素质的知识型员工，越来越注重员工的能力开发，企业与员工协同发展显得尤为重要。在一些企业中，人力资源从业者的地位开始上升，他们除了承担最基本的人事事务工作，还参与到企业的经营管理中，力图从员工发展和人力资本开发的角度促进企业的长远发展。
与此同时，人力资源的战略重要性越发凸显。1981年，Devanna、Formbrum和Tichy在《人力资源管理：一个战略观》中提出了战略人力资源管理的概念；1984年，Beer等的《管理人力资本》的出版标志着人力资源管理向战略人力资源管理转变。战略人力资源管理从人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四个方面，构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”的人力资源管理机制。其核心任务是基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，引进满足企业战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和优化，建立有效的人员退出机制以淘汰不满足企业需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。
在该阶段，基于战略导向的人力资源管理专业系统观得以全面建立，人力资源管理的各个专业模块得到了充分挖掘和发展，并在实践中通过战略人力资源管理，将人力资源管理与企业的战略发展目标结合在一起，使企业的发展更具有核心竞争力。
第四阶段：人力资源价值管理阶段（20世纪90年代至21世纪前10年）
在该阶段，互联网、移动互联网新经济迅速崛起，战略导向的人力资源管理继续向纵深推进，人力资源管理的专业模块演变为人力资源专业的子系统，从战略、组织、岗位、绩效、薪酬、培训方面全方位提升人力资源管理水平。
与此同时，人力资源管理机构的整体功能和价值得以重塑。1996年，托马斯·斯图沃特在《财富》呼吁“炸掉你的人力资源部”，拉开了对人力资源部存在价值反思的序幕；拉姆·查兰则提出“是时候炸掉人力资源部了”的观点，在理论界、咨询界、实践界引起轩然大波。当代人力资源大师戴维·尤里奇则反对拆分人力资源部，主张改良人力资源部，从人力资源创造价值角度，提出人力资源应在“推动战略执行、助推组织变革、打造敬业员工队伍、提升人力资源职能效率”四个方面为企业创造价值，人力资源应该帮助企业“打造优秀的人才队伍、领导力和组织能力”，并据此提出人力资源的四角色模型。2016年，戴维·尤里奇提出九大人力资源从业者胜任力模型，人力资源的九大角色包括，即战略推动者、文化和变革倡导者、人力资本管理者、薪酬福利大管家、可信赖的行动者、技术和媒体整合者、数据设计和解读者、矛盾疏导者、合规管控者。尤里奇提出的人力资源三支柱模型流行于大型企业：人力资源专业知识中心（COE）提供专业领域的分析和建议，负责“做设计、定调子”；共享服务中心（SSC）处理事务性工作，负责“走程序、做交付”；人力资源业务合作伙伴（HRBP）为业务单元定制人力资源管理方案，负责“做伙伴、助落地”。
第五阶段：人力资源循证式管理阶段（21世纪10年代至今）
在该阶段，随着信息化的发展，基于互联网的云计算、大数据、人工智能等智能化高科技出现，不仅能够帮助人力资源高效率地服务企业，而且使企业处理海量的人力资源数据变为可能，这为人力资源管理中的循证管理提供了基础。约翰·布德鲁、瑞文·杰苏萨桑在《变革创造价值：人力资源循证式管理》中提出人力资源循证式变革五大原则，即应用逻辑驱动的分析与洞察、战略视角的人才细分、合理利用风险、整合和协同增效、优化人力资源管理与投资。依据循证理论有利于企业获得可持续的竞争优势。
人力资源循证式管理从低到高分为四大级别：反应性统计（Level 1）、高级分析（Level 2）、战略分析（Level 3）、模拟预测（Level 4）。从数字统计到信息整合，从逻辑分析到循证思维，从确定分析内容、形式、结论、改进建议到行动计划，用数据驱动见解、行动并创造价值。行业领先的企业如亚马逊、谷歌、腾讯、阿里等，正越来越倾向于用数据说话，为企业管理决策提供可视化的“人才报表”，基于业务驱动分析，发现和解决人力资源管理问题，提升人力资源管理的竞争优势。
二、人力资源管理信息化的演变
人力资源管理信息化随着人力资源管理及信息技术的发展而发展，一般可分为四个阶段。
第一阶段：薪资自动计算阶段
人力资源管理理论产生于20世纪60年代，当时的人力资源管理正由传统人事管理向人力资源管理阶段过渡，员工权益得到充分重视。而企业规模越来越大，人员数量越来越多，用手工计算和发放薪资既费时费力又容易出错。此时，发达国家的计算机技术已经进入实用阶段，薪资管理系统应运而生，这是人力资源管理的最初阶段，即能自动计算薪资的初级阶段。受当时的技术条件和需求限制，人力资源信息化系统只是一种自动计算薪资的工具，只能实现薪资数据录入后的自动计算，并且不能保留薪资历史数据，完全没有报表生成功能和薪资数据分析功能。
第二阶段：信息数据存储阶段
20世纪70年代末至80年代中期，随着计算机技术的飞速发展和数据库技术的兴起，在薪资计算的基础上，人力资源管理信息化系统开始记录员工的其他基本信息，包括薪资的历史数据、员工个人信息，具备了报表生成和薪资数据分析功能，即具有了一部分人事信息管理的功能。
但该阶段的系统主要是由计算机专业人员开发研制的，未能系统地考虑人力资源管理方面的需求和理念。信息化系统在这个阶段的主要作用是存储和维护信息，其主要的功能模块仍然是职员管理和薪资计算，没有覆盖企业人力资源管理中的其他业务。
第三阶段：人力资源管理系统阶段
20世纪90年代至21世纪初，人力资源管理系统出现革命性的变革。企业管理、人力资源的理论和实践发展，使人们认识到人力资源在企业发展中的关键作用，战略性人力资源管理和人力资源价值管理并行。人们不仅开始关注日常的事务处理和信息记录，还更多地考虑如何改善企业内部的人力资源管理状况，如何能够使企业的人力资源管理实现“规范化”和“最优化”。这种管理思想的变革，逐渐延伸到人力资源管理信息化中，进而促使将人力资源管理中的业务全部纳入信息化系统进行管理。
与此同时，随着计算机技术、网络技术的出现和发展，人力资源管理信息化系统被推到一个更高层次。随着计算机的普及，网络技术被越来越多的人运用和依赖。网络技术最大的优势是让信息不再被地域阻隔，对于人力资源管理来说，这是至关重要的。网络技术带给人力资源管理系统的不是一种简单的技术更新，而是一种革命性的变化。在这之前，人力资源管理信息化系统还只能被称为“人力资源信息系统”（HR Information System，HRIS），仅仅是对基础信息的管理；而在本阶段，人力资源管理系统才像其他应用系统那样被称为“人力资源管理系统”（HR Manage System，HRMS），已上升到对业务的全面管理。
这一阶段人力资源管理信息化系统的特点体现在两个方面：一是从全面人力资源管理的角度出发，将各项核心业务（如招聘选拔、绩效考核、培训发展、薪酬设计等）纳入系统，提供相应的业务处理功能；使用同一数据库存储各种与人力资源相关的信息数据，形成统一、集成、共享的数据源；友好的用户界面，简捷的操作方式；灵活的业务流程设置功能；允许企业根据其管理特点和要求，灵活设置所需要的业务处理流程，如绩效考核流程、培训流程等。二是强有力的报表生成工具。这些特点使人力资源专业人士可以摆脱繁重的日常事务处理工作，集中精力考虑如何改善企业内部的人力资源管理状况，同时可以借助信息化系统来实现企业人力资源管理的“规范化”和“最优化”。
第四阶段：人力资源管理信息系统e-HR阶段
进入21世纪后，市场竞争加剧，企业生存压力增大，越来越多的企业认识到，现代企业的竞争实质上就是人才的竞争。企业对人力资源管理的关注达到了空前的程度，人力资源管理在企业管理中的地位也被提升到了战略决策支持的高度。同时，由于互联网、移动互联网技术的普及，人力资源管理信息化进入电子化时代。
在这一背景下，企业的人力资源管理正在经历着从事务性管理角色向战略合作伙伴的转型，借助信息化系统，企业迫切地希望通过人力资源信息化系统从以下五个方面为企业带来收益：
一是优化管理流程，使人力资源管理标准化、规范化和流程化，减少人力资源管理的随意性，同时提高企业发展过程中的可塑性。
二是提高人力资源管理水平，提高管理绩效，提升员工满意度，减少员工的流失。
三是根据组织战略目标做出人力资源规划，实现人力资源合理配置，进行人力成本分析，控制组织人力成本，实现人力资源投入／产出比的最优化。
四是将人力资源的各类信息整合在一起，增加数据的准确性、实时性，对企业人力资源的各项关键指标进行分析和监控，进而增强企业核心竞争力。
五是通过人力资源模块内部集成以及与其他业务功能模块的集成提高部门间协同能力。
在这一阶段，对人力资源管理信息化系统提出了更高的要求。除了要继承前几代信息化系统的优点外，还必须提供强大的数据挖掘和分析功能，并且能够将分析结果数据灵活、多样、便捷地展现出来，为企业经营决策提供有力支持。
三、人力资源管理信息化发展趋势
从未来发展趋势来看，随着新形势、新模式、新技术的出现，企业发展面临新的机遇与挑战。
一是业务层面，终端市场和客户需求变化飞速，业务更迭速度越来越快，新的营销、运营和研发模式层出不穷，传统的“自上而下”的指令式管理、流水式工作方式的效果越来越差，敏捷团队、敏捷工作成为企业的新追求。
二是组织层面，组织规模扩大，涵盖业务范围越发多样化，涵盖地域日益全球化，在高度复杂性的现状下亟须企业蜕变为第三代学习型组织；与此同时，经济不确定性因素剧增，迫使组织在效率与韧性之间掌握平衡。
三是人才层面，在创新为王、数字化趋势的时代下，对人才的创造力、自驱主动性、学习力与技能复合型要求更加迫切。
四是技术层面，数字化已成必需，人机协作的超团队运作重新定义组织潜能。
企业面临的机遇与挑战对人力资源管理信息化提出的新要求，需要结构性调整人力资源的运作模式，以产品化、模块化、仿生化视角组织人力资源服务，并充分配备资源（特别是HR数字化工具），让人力资源管理得以利用新思维、新模式、新工具，在组织中扮演新角色、发挥新作用。
一是人力资源职能定位的革新，跳出纯“管控”或“支持”角色，在业务中更具主动权与影响力，在不确定环境下激发员工内驱力和最大潜力，甚至进一步扩大到激发生态伙伴的潜力。组织管理需从僵化条框转为灵活多变，需具备更快的组织调整能力、更强的价值观和文化力。这意味着人力资源工作者在人力资源管理中必须加强业务导向。例如，基于业务需求及时调整组织规划，推动员工适应灵活多变的组织氛围和工作模式等。而且人力资源工作者也需要懂业务、懂战略。例如，顺应业务需求制定人力资源解决方案，抓住业务受阻的根本原因帮助团队提振士气，合理评估员工表现并识别潜在的可提拔人才。
二是运作模式革新，以产品化视角、模块化服务，为不同的业务提供差异化内容支持及标准化质量交付。将产品化思维以及敏捷开发交付的方法用于人力资源管理职能的优化提升，形成“人力资源模块化”的新趋势。该实践将人力资源服务作为一种产品提供，在这种模式下，HRBP依旧作为内部客户维持与传统模式下类似的定位；模块化的人力资源团队则包含作为模块负责人的COE，以及作为服务执行者的SSC。COE拥有更多的设计和操作权力，可以将标准作业流程（SOP）和工具打造成标准化产品，并持续优化；SSC则负责操作SOP，交付服务，确保质量。新模式具有三点优势：第一，新模式将最佳实践嵌入SOP和工具中，指导SSC遵循一定的标准，减少对个人判断和经验的依赖，促使交付更趋标准化。第二，COE主导优化过程，可根据SSC从客户处收集的实时反馈迭代模块设计。第三，这种模式将过往标准化的流程解构成一个个“乐高积木”模块，为业务打造“千人千面”的差异化解决方案。
三是系统工具革新，不断优化系统工具，支持业务决策。对未来人力资源系统的优化和改进将大大提升管理效率并支持业务决策。传统的碎片化人力资源系统将被逐步整合对接，成为“人力资源一站式解决方案”，在云端一键完成不同模块间的数据调取和转换，大大提升流程运作对接的效率。系统的升级也解放了人力资源工作者的操作沟通成本，原本依赖人工的邮件、电话、数据整理等工作都将被自动化系统取代。系统的数据积累和算法能力将得到更充分利用，为人力资源工作者和管理层决策提供支持，真正让人力资源管理成为管理者的左膀右臂。为顺应这一潮流，一些领先企业的人力资源工作者已转变思维，转型成为“HR产品经理”，致力于优化人力资源系统。人力资源工作者结合实践和需求痛点，以流程效率和用户体验为导向，带领IT团队一同改造系统，并不断实现升级。
四是分析方式革新，利用大数据实时分析提升组织效能。在大数据时代，每个企业都积累了大量的人员数据，但如何利用这些数据提升效能一直是困扰人力资源工作者的难题。缺少分析工具、分析方法和意识是人力资源工作者在人事大数据方面普遍面临的痛点。未来的人力资源工作者将真正利用数据资产为组织助力。人力资源工作者基于数据分析识别组织当前存在的痛点问题，并制定解决方案。管理者可以利用实时数据分析结果仪表板，在第一时间了解人员动态，并得到系统对员工活力、离职风险等方面的预警。除此之外，人力资源工作者利用员工数据识别并客观评估潜在的优秀人才，建立人才梯队建设计划；利用数据模型预测各项人力资源政策的效果，并调整优化相应政策。
人力资源数据分析离不开数据基础设施的搭建和跨部门的通力合作。IT将帮助人力资源工作者打通各项人事、财务和业务数据，建立人力资源（HR）数据湖（data lake）。数据科学家将针对各类管理问题搭建算法，帮助人力资源工作者从数据分析中获取信息。人力资源工作者自身也需要具有更强的数据分析意识和跨部门合作能力，以便更好地运用新的数据分析方法。
人力资源定位革新、运作模式革新、系统工具革新、分析方式革新的四大革新要求，使人力资源信息化充分应用“云大物移智链”新技术，让人力资源工作者更懂业务、更深入业务，主动发挥影响力，积极塑造企业文化，在业务团队管理中发挥更重要的作用，推动员工适应灵活多变的组织氛围和工作模式，从而让人才发挥最大潜能；让架构更灵活、更敏捷、更能量体裁衣，满足员工差异化需求；让系统更整合、更高效、更智能，以利用系统提升效率并支持业务决策，打造“HR一站式解决方案”，利用系统的数据积累和算法能力为人力资源工作者和管理层决策提供支持；让分析更深入、更动态、更前瞻，深入挖掘数据资产价值，基于数据分析识别组织痛点、了解组织和人员动态、预测筛选高潜人才、优化人力资源政策制定。