第二节 成年人的成长多是在“受到伤害”后

一、很多领导习惯“自己做”

管理者多数情况下还是依据自己的经验与直觉来开展工作。相对来讲，较少有人能够做到，做事之前先考虑自己的做法与影响。这是因为这些领导工作量过大，没时间思考提升效率的方法。

这样的工作方式会形成什么影响？很明显，管理者会越来越忙，直到身心俱疲甚至病倒。继而有一个更年轻、更有干劲的管理者补上来继续这场消耗战……

大多数管理者也不喜欢这种工作状态，但身边的人都这样，也就习惯成自然了。

二、失败的经历能让下属获得真正的成长

有些管理者自认“聪明”，习惯出主意、拿方案，为组织和下属作决定。能者多劳，在为自己能成为“能者”而骄傲的同时，“多劳”似乎也成了一种“特权”的享受。他们认为，“劳心”是领导者的专利，“劳力”才是下属的专长，所以领导者把所有的工作都规划好，下属只要执行即可。有的领导者面对下属的疑虑给出明确的回复：不要问为什么，没有为什么，你要做的就是执行。

在企业处于初创期和生长期时，管理者果断的决策与员工的高效执行是必需的，但是，这不是打压下属思考的理由。大部分人把高效执行与倾听意见混淆了。下属长期不参与决策讨论会陷于“旁观者”的角色，他们会认为自己只需要听命令就可以了。

笔者经常问企业管理者一个问题：究竟是什么使你们成了领导？大多数企业管理者这样回答：“在我二十五六岁的时候，老板派我去很远的地方设立一家销售点。当时也非常紧张，害怕犯错。但是我要告诉你的是我的确学到了一些东西。”但往往许多公司不能给他们的员工提供这样的机会，让他们早点负责某些项目，并从错误中吸取经验。相反地，管理者把这些年轻人放在无关紧要的工作岗位上，浪费他们的青春。管理者也不会让这些年轻的员工负责关系企业盈亏的工作，更不会让他们去冒险。这就会造成一个问题——一直躲在老鹰翅膀下面的小鹰是无法学会飞翔的。

这样的情形多么可怕！我们身边不是也有很多相似的例子吗？父母给孩子的爱到了无以复加的地步，把孩子一生的道路规划得非常到位，把自己经历的痛苦磨难全部帮孩子回避，让孩子的人生一路顺利，多么尽责的父母！事实上，孩子并没有按照父母的规划去走，孩子对父母的规划有强烈的逆反心理。还有很多一路走得比较顺利的孩子在失去父母的庇护时显得手足无措、无所适从，究其根本是因为父母在孩子的成长过程中剥夺了孩子经历挫折和失败的机会，而一个人真正的成长正是在失败中得到的。

在培养人才与对某件事情作出授权的决定时，失败是不可回避的，关键是如何让员工在失败中总结教训，在失败中学习和成长。

在实际工作中，中层管理者进行工作目标的沟通与下达任务是常规的工作内容。如何能让下属在执行任务过程中充满激情和信心？笔者建议，管理者要学会管理自己，让下属尽可能地去经历风雨，在实践中不断地磨炼，成为一个坚强的战士。

三、给员工表达自己想法的机会

领导者在开会或讨论时不必一开始就把自己的计划公之于众，尽量让下属发表对某件事情的看法和解决方案，即使不完全正确也要认真倾听，不要着急给出你的评论，引发大家的讨论。特别严重的失误是不需要你来批判的（他身边的同事自然会指出来），那些有价值的建议和某些细节的不足才是你要指明的。

案例4

部门经理：同志们，今天我们讨论一下，如何才能把我们这次的年中营销会议办得圆满。

……（沉默）

部门经理：请大家畅所欲言，公司非常重视这次会议。我想如果能集中我们4个人的力量和智慧把事情办得圆满，获得公司的肯定，那么这对我们今后的工作开展也有很大的帮助。大家都说说。小张，你先来。

小张：我的看法是，形式最好新颖些。别搞的还是老一套，开会、聚餐什么的，多没劲。

部门经理：你有什么好的创意？

小张：我觉得可以让大家去一个山清水秀的地方，大家心情好，对开会也有促进作用。

小李：那就要多花钱的，公司会批准吗？

小张：领导说要有新意嘛，又没说花多少钱。

老赵：我们公司向来都是少花钱多办事的，不知道这次的预算有多少？

部门经理：去年的预算是20万元，本年度我打算再多申请点，但是我想最好我们的计划要有足够的吸引力，这样我去要钱也能降低点难度。

小张：领导，你如果这么想我们可以把计划做得漂亮点。

部门经理：是啊，你们有什么好点子，我们一起聊聊。

小李：我去过红枫湖，风景优美，价格也不贵，会场也够大，我们可以考虑一下。

小张：我们可以在会议期间再渗透一个年度培训的主题，配合本次营销会议可以搞一次营销技能的课程，配合上团队的拓展活动，一定能给这些外地的同事留下深刻印象。

小李：我建议大家可以统一着装，这样既有企业形象，又能凝聚人心。

老赵：培训主题的确定可以提前和各区域领导讨论一下，这样也能够激发他们的期待心理。

部门经理：不错，这几个办法都很好，还有吗？

老赵：按照去年的标准再增加5万元，这个资金未必能够吧。

部门经理：嗯，不过我觉得我们可以详细地计算一下各个环节的费用，把钱用到刀刃上，大家的意见呢？

小张：领导，我原来供职的企业办过这样的活动，好像花钱不多，这样的会议最大的支出环节就在住宿上，当初为了省下一夜的费用，我们安排了几辆大车当天把人员送到会场。按照120人，60个标准间，每间250元，一天就是1.5万元，这些钱可以用来购置服装和组织培训。

部门经理：非常好，我觉得这些意见都很有价值，我同意小张的观点，这次我们要给大家耳目一新的感觉。我们明天把全部的计划草稿定出来。小张、小李你们2人可以把各个环节的费用做一个规划，老赵你把日程安排一下，至于会议期间的活动你们3个商量一下，作出一个预算方案来。

多数情况下，下属都有自己的观点。下属与上司最大的不同就在于二者思考的高度不同，领导者要通盘、全面地考虑问题，下属的局限性就是往往不能做到全面，毕竟管理者与基层员工获得的信息量也是不同的。

四、让员工讲工作思路和工作方法，进而学会思考

关于工作的实施步骤和细节，管理者需要与下属确认，确保工作可控。关于工作方法，员工可能有自己的思路，如果有，请员工说出自己的想法；如果没有，就让员工说出你的想法。

案例4（续）

部门经理：还有一个细节，我想要强调一下，就是我们的工作计划要符合我们部门的PDCA[1]工作流程。老赵，你的日程安排就按照这个流程做，小张和小李的计划也要遵循规则，老赵的这次计划就是一次示范。老赵，我们再确认一下内容。

老赵：好的。

部门经理：P——计划，你怎么考虑？

老赵：我把这几天的日程先都排出来。

部门经理：你是不是可以按照培训前、培训中和培训后做计划，这样比较清晰。

老赵：对，培训前是物资、人员、协调工作的准备；培训中各个环节是日程计划；培训后是收尾与安排。

部门经理：好，按照我们原来的工作表格的形式，没问题吧？

老赵：没问题。

部门经理：D——执行，怎么做？

老赵：我会把每天的人员、时间和执行结果明确出来。

部门经理：要在文字上也就是表上落实，一定要落实到人！明确时间点！

老赵：放心。

部门经理：C——检查，怎么做？

老赵：领导，这个事情你来做吧。

部门经理：我们一起做更好，会议期间每个人都要按照表格执行自己负责的工作，每个人手上要有一个执行表单，每天我们碰头回顾是否按计划推进。这个事情你负责，如何？

老赵：没问题。

部门经理：A——处理，怎么办？

老赵：每个人一个执行单，每个任务完成就要有个结果确认，也就是在表单后面的子目标旁边写上“OK”。

部门经理：非常好，小张和小李，你们看到了吗？这就是我们做事情的流程与执行保障。你们也要按照这个方式开展工作，明白吗？

小张：完全明白，领导。

小李：理解，这样做事情才能做到一丝不苟。

部门经理：好，会议就到这里，大家开始行动吧，明天我们看成果。

下属的想法一般不会跳出管理者的预想范围。如果管理者把意见先全部释放出来，不就是剥夺了下属发表意见的机会吗？既然管理者拥有解决思路，那么就应该引导员工在这个思路上谈出自己的见解，使其获得“实施自己的想法”的成就感。

等大家讨论接近尾声时，领导者有必要站出来表明态度：“我支持××的观点！”

领导者最应该做的就是——在关键的时候支持下属。这就是对下属最大的鼓励！