2.2　将指挥所建在听得到炮声的地方

华为的端到端流程化组织建设实际是组织和运作机制从“推”的机制到“推拉结合，以拉为主”的流程化组织和运作体系转变，逐步实现“一线呼唤炮火，机关转变为服务和监督”的运作改良。不断简化管理、提高效率，从“屯兵组织”转变为“精兵组织”。

2.2.1　未来的战争是班长的战争

在瞬息万变的市场环境下，传统的“金字塔”形组织结构、逐级向上收敛的决策模式不利于捕捉机会，响应快速变化的市场，如图2-4所示。为此，华为建立了翻转的“金字塔”形组织结构，由“一线呼唤炮火”，如图2-5所示。如果将组织比喻成一条龙，则一线员工是龙头，它不断地追寻客户需求，在前方发现战略机会；而身体则随龙头不断摆动，提供支援。

华为的这种作战方式是综合性的，又称“班长的战争”。任正非在2014年人力资源工作汇报会上指出：“‘班长的战争’这个理念应该这么来看。大规模人员作战很笨重，缩小作战单位，更加灵活，综合作战能力提升了，机关要更综合，决策人不能更多。让组织更轻、更灵活，是适应未来社会发展的，也是我们未来组织改革的奋斗目标。”“班长的战争”理念灵感来源于现代军队的作战方式。

现代战争所采用的作战方式与以往有很大的不同。在战争中，主角不再是过去以师、团为单位的大部队，也不是某位出色的将领，而是以连、排为单位，甚至是以班为单位的小队伍。组成小队伍的士兵，都是受过严格训练，具很强战斗力的人。在战争中，士兵可以通过现代高科技的军事产品，如卫星定位仪器、激光指示器、飞机群、航母集群，甚至是大数据等来与敌人战斗。在这些小队伍中，也会有一个领导，即班长，担任这个职务必须有专业的作战指挥技能和决策力。

任正非是军人出身，这使得他能够敏锐地从现代战争的作战方式中领悟到，企业在未来的竞争中也将是“班长的战争”。以前千军万马上战场的集团冲锋式作战已经不适应市场发展的趋势，只有改变作战方式才能提高作战效率。

以班为单位的作战团队在深入战场时，能够以更加灵活的策略取得胜利。现代战争不是人越多越有优势，而是要看装备、人员素质等。企业管理也是如此，有高科技、高质量装备的支撑，加上高素质的小团队，才能在竞争中避免决策混乱，轻装上阵，以更灵活的方式击破在市场中遇到的障碍。

要想打赢“班长的战争”，要求在“一线的指挥官”必须是精英中的精英。任正非指出：“带兵的班长要会打枪，否则怎么可能把这个班带好呢？”2013年，任正非提出要试点“少将连长”，重点在于让高层下一线指挥炮火。他指出：“传统金字塔的底层，过去级别最低，他们恰恰是我们面对CEO团队、面对复杂项目、面对极端困难突破的着力点……过去的配置恰恰是最软点着力。”他委任具有少将能力的人到一线做连长，目的是依靠他们优秀的领导力和较高的综合素质更好地指挥团队、精准呼唤炮火。

“少将连长”不是简单的遵照指令坚决执行的人，而是具有综合素质的一个团队的队长，要具有培养和锻炼队员、合理组织工作的能力；与客户沟通的能力；将客户需求转化为产品组合的能力；不断学习新知识的能力；随市场而动，敏锐嗅觉的能力；能够敢于向不正确指令提出个人建议的能力，等等。

当然，实现“班长的战争”不是班长们孤军奋战，而是需要在责任、权力、组织、资源、能力、流程、信息系统等多个组织管理要素上的支撑。对此，任正非强调：“在责任分工方面，将战术指挥中心下沉一线，高层和机关聚焦战略制定、方向把握及资源调配；在权力授予方面，行政管理和作战指挥权力分离，基于清晰的授权规则和下属的任务准备度进行合理授权；在组织配置方面，根据作战需要，模块化的剪裁和调整一线组织；在资源布局方面，战术资源贴近一线作战部队，战略资源集中布局，快速有效响应；在能力建设方面，以战略要求为主线，开展综合性能力建设；在流程运作方面，作战流程是面对复杂多变、不确定的环境，聚焦作战能力的实现，行政管理流程则严谨全面。在信息系统支撑上，通过互通的信息环境，使各级指挥官在任何时间、任何地点都能获取到完成任务需要的信息，对作战环境形成共同的理解。”

如今，外部商业格局的变化不断加速，过去以资本、商业模式等为主导的竞争要素已经渐渐被同质化，如何更加快速、准确且高效地为客户提供产品与服务成为企业新的竞争要素。华为“班长的战争”作战模式值得企业思考和学习。

2.2.2　以功能为中心向以项目为中心转变

为了打赢“班长的战争”，华为强化项目型组织运作，探索以功能为中心向以项目为中心转变，充分激发一线活力。为什么要“以项目为中心”？

华为轮值董事长郭平在2014年华为项目经理峰会的讲话中指出，公司提出以项目为中心、做好项目经营已经有好几年了，为什么公司要以项目为中心呢？主要原因有三个：

第一，公司设备的增长速度正在放缓。2013年固网和电软核都是负增长，无线由于LTE（Long Term Evolution，长期演进技术）的发展，实现了9%左右的增长。但我们看到，在设备增长放缓的同时，整个服务的增长却达到了24%。价值正从设备向服务与软件转移，而服务与软件都是以项目为驱动的。

第二，交付项目数量众多且大项目仍在增长。2013年交付项目总量为8267个，呈现增长的趋势。面对这么多项目，如果没有一个好的项目经营管理体系支撑，是难以做好公司整体经营管理的。

第三，代表处的规模不断扩大。在2013年，华为海外代表处中有1/3的销售收入超过1亿美元，超过3亿美元以上的更是达到了24个，代表处管理的跨度和难度越来越大，划小经营管理单元的诉求越来越强烈，甚至有些区域已经自发地开始进行划小经营管理单元的尝试了。

可以看出，华为的项目经营与京瓷的“阿米巴经营”本质上有相类似的地方：充分发挥一线组织的活力，提高运营效率，提升客户满意度。

如何具体地描述“以项目为中心”？对此，华为轮值董事长郭平从项目经理授权、项目预算管理权力、资源可获得性、项目经理角色和项目管理人员（“八大员”）角色等五个方面进行了阐释，如表2-1所示。他指出华为未来的“以项目为中心”就是组织运作从功能为主、项目为辅的弱矩阵向项目为主、功能为辅的强矩阵转变，而不是完全项目化运作。

“以项目为中心”的“项目”也不仅指一个个的具体项目，还包含项目组合、项目群和项目三个层次的完整的项目管理体系。如何成功实现“以项目为中心”？

华为轮值董事长郭平表示，从以功能为中心向以项目为中心转变是一个渐进的过程。在这个过程中，我们既要做好具体项目的管理和相应的配套机制建设，也要重视以项目为中心的转变对代表处经营管理带来的影响，对预算机制进行改革，以适应以项目为中心运作的要求。

在项目经营管理及配套机制的建设上，主要做好以下四个方面的工作：

第一，沿着项目管理主流程，认真做好交付项目基线建设，夯实项目“四算”（概算、预算、核算、决算）的基础，提升项目预算管理水平，这是以项目为中心的基础。没有这个基础，项目经营就是空中楼阁。

第二，明确项目型组织在整个管理体系中的定位，优化项目型组织的管理控制，包括项目型组织的生成、任命、责任、授权、考核及预算如何获取与执行等。

第三，建立适应未来发展的项目资源管理规则、流程及IT平台，提高资源计划水平，做好资源上架，使所有资源对项目都是可视的、透明的。我们要参考业界实践，探讨Buy & Sell（买方与卖方）机制在华为的可行性和具体的落地方案。

第四，在总结试点经验的基础上，进一步推动项目利益分享，逐步将利益分享推广到所有交付项目，提高基层作战组织在项目经营上的积极主动性。

从以功能为中心运作向以项目为中心运作的转变，不仅能强化项目的价值创造地位，还能激活华为成千上万的作战团队，这意味着功能部门未来就是能力中心、资源中心，而不再是权力中心，可以将更多的权力解放出来，赋予项目团队，使项目团队及时满足客户需求的能力和速度得到显著增强。未来，华为将继续深化以项目为中心，进一步提升企业的作战能力。

2.2.3　以项目为中心成立一线作战单元

以项目为中心不仅仅是业务前端项目形式的运作，而且包括为项目提供全面支持的管理支撑系统，是一个拉通业务前端和后端的完整架构，涉及人、流程、知识和战略等很多方面，也就是组织级的项目管理。

任正非说：“我们和竞争对手比，就像大象和老鼠。我们是老鼠，人家是大象。如果我们还要保守，就像老鼠站在那里一动也不动，大象肯定一脚就把我们踩死了。但是老鼠很灵活，不断调整方位，大象老踩不到，它就会受不了。我们必须有灵活的运作机制和组织结构体系。”华为为了实现这一点，成立了一种面向客户的、以项目为核心的一线作战单元：“铁三角”组织，如图2-6所示。

华为的“铁三角”组织模式最早源于华为苏丹代表处。

2006年，华为苏丹代表处在非洲某电信运营商移动通信网络的招标中失利。总结会上，代表处一位主管指出：在客户召开的网络分析会上，华为参会的七八个员工都会单独向客户解释自己所负责领域的问题，没有形成整体协同效应。客户也直白地表示：“我们要的不是一张交钥匙工程的网，不是一张核心网，更不是一张数通网，而是一张能够立即运营的电信网。”

此次失利后，华为苏丹代表处痛定思痛，调整组织模式：以客户为中心，构建了一个以客户经理（AR）、解决方案专家（SR）、交付专家（FR）为核心的，能够面对面主动去对接客户的一线作战单元。

苏丹代表处建立的“铁三角”组织模式被证明在业务上的效果非常好。之后，华为在全公司推广和完善这一组织模式，“铁三角”组织模式日益成熟和系统化，成为华为的一张“王牌”。“铁三角”的目的就是发现机会，抓住机会，将作战规划前移，呼唤组织力量，实现目标。当然，要发挥“铁三角”的作用，首先需要明确核心成员的职责，如表2-2所示。

“铁三角”的三角关系并非三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起，生死与共，聚焦客户需求来对公司进行拉动的共同作战单元。所谓“铁三角”，就是在一个团队里有三个角色，它是一个逻辑概念，而不是一个物理概念。在一个项目中，由于时间紧迫和人手不足等原因，不少成员可能要身兼数职。

华为西宁办事处在成立之初，只有办事处主任和员工两层组织。为了保证项目实施的进度，代表处按照“铁三角”组织模式，成立项目团队，推进项目运作。

在团队中，办事处主任是总指挥官，他必须精通每一个业务点，还要经常面对面指导团队成员操作。客户经理要兼任系统部主任，重点考虑通过什么方法经营，让运营商市场更有价值，有时还可以做产品交流。产品经理要兼任解决方案专家和产品部主管，深入了解客户，全方位拉通并梳理客户需求，找出客户痛点，并监督项目实施的细节和进展。项目经理要兼任交付专家，找出网络痛点并反馈，以及发现销售线索。负责服务与交付的员工随时都有可能要兼任项目经理，一专多能，负责多个业务的操作。此外，所有“铁三角”成员还都背负着自己的KPI，需要完成自己的本职工作。就这样，西宁代表处的员工在身兼数职中迅速成长，达成了一个又一个目标。

“铁三角”是处于一线作战的小团队，使用联合力量作战，改变了以往单兵作战的模式，体现的是综合能力。这就需要前方作战团队不断提升，成长为一专多能的综合性人才，实现精兵化。用任正非的话说就是，不是要求某一个人成为通才，而是要求团队通才。