导言　企业战略管理概论

知名国际咨询公司波士顿咨询集团的巴里·琼斯把企业战略管理的历史分为三个阶段。

第一阶段是从20世纪60年代早期到20世纪80年代中期，战略主要是关于定位。

这个阶段的标志之一是1965年，企业战略管理鼻祖伊戈尔·安索夫出版了《公司战略》，系统阐述了企业如何通过产品与市场的组合来做好公司的经营，这也被认为是企业战略管理理论的开端。安索夫认为：企业既不能靠直觉发展战略，也不能以自然形成的方式实现增长。有效的战略产生于严谨的思维中，战略的形成是一个深思熟虑的过程，必须有深入的分析、充分的理由才能采取战略行动。

20世纪80年代，战略大师迈克尔·波特和产业结构学派的追随者对企业战略的研究关注于产业结构要素带来的竞争，“规模经济”“经验曲线”“进入壁垒”等与产业结构息息相关的竞争战略理论兴起。

其间的战略管理理论主要有两派：以波特为代表的定位论（认为战略的关键在于选择）和以亨利·明茨伯格为代表的组织学习论（认为没有公司真正能选择战略，战略很少能像预想的那样执行，而是公司选定一个方向，然后接受市场和竞争者的反馈，不断调整）^[1]。

第二阶段是从20世纪80年代末至21世纪初，是关于流程优化与核心能力的。

20世纪90年代，普拉哈拉德和哈默尔等人提出“核心竞争力”，以及资源基础观和动态能力理论崛起，企业战略理论开始偏向于“核心竞争力”“动态能力”等与企业价值链活动相关的经典概念。罗伯特·M.格兰特在其《现代战略分析》一书中提出，成功的战略源于在竞争环境中明确长期发展目标、评估资源并高效地执行，战略的过程化管理开始浮现。成功战略管理的框架如图0-1所示。

图0-1　成功战略管理的框架

第三阶段是从21世纪初至今，集中于以“人”和创新为特征的无形资产。

有的把“人”当作可以随时替换的职业经理人，有的认为如果不激发人的最大潜能公司就无法成功，有的将人作为创新的关键，而创新则是现代竞争优势的必要条件。现在，战略优势很快就会被竞争消除，商业模式的生命周期也越来越短，行业集中度越来越高，战略的任务变成怎样使现存的公司和新公司一样有创造力。

最近几年，以长江商学院廖建文教授为代表的商学院教授提出，未来企业拼的是“竞争优势＋生态优势”^[2]，认为企业战略要更多关注于在跨界合作与价值共创中打造生态圈。

关于企业战略的定义与内涵，这些大师与先贤给出了多个版本。亨利·明茨伯格曾经在《战略历程》^[3]里面总结了战略十大流派：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派。不管这些战略流派强调自己的理论有多么前沿与高深，我们这些活跃在中国企业管理一线的咨询顾问、企业家和高管普遍感受到的是：接地气，能够让企业更多管理者与员工容易理解和执行的战略才是好战略。经过20年战略咨询和企业战略管理实操，特别是针对中国众多中小企业的实际情况，我摸索与总结出来这么一句话：

“战略是实现组织整体目标、赢得竞争的根本方法与手段。”

首先，企业战略强调“以终为始、目标导向”。企业作为营利性组织，存在的意义是持续不断为客户提供有价值的产品与服务，从而获取利润和价值增长。因此，企业战略就是企业实现无限增长这一长期目标的方法具体到各个发展阶段的体现。企业创始人和高管不管谈不谈战略，脑海里面永远都要清晰的是：我这个企业长期要做什么（使命与愿景），中间每个阶段要具体成长到什么状态（目标），然后找到实现这些目标的方法与路径。

人类历史说明，伟人并不是天生的，但是我们研究伟人的成长史会发现，他们都有一个成功的规律：年轻时就在一个特定环境里形成了远大志向。他们擅长制定符合这一志向的阶段目标，并通过不断的努力与坚持，逐步实现各阶段目标，完成了整体的螺旋式成长。

企业发展也符合这一规律。只有坚持长期主义，从对未来机会与挑战的认识中不断确定领先于竞争者的目标，才能形成“有意义”的战略。全球企业发展史已经充分验证：随波逐流、完全应变式的战略，只会让企业在某个发展台阶上痛苦盘整甚至逐渐沉沦，而基于客户洞察，以市场前瞻形成未来目标倒逼企业资源配置和战略管理的企业，才能不断突破成长瓶颈，在竞争中脱颖而出，形成领先优势。

其次，企业战略强调“整体目标”。大多数企业战略管理失效的原因在于，企业组织中的人员往往把个人绩效目标或者部门目标放置在最高位置甚至是唯一位置，而淡忘了企业整体目标和实现目标的措施与细节，从而出现了行动中各自为战、相互脱节、抢夺资源的现象。企业进行战略管理的目的之一就是凝聚企业组织中的各种资源来实现对客户的价值交付，对抗“部门墙”和“本位主义”。因此，在进行战略管理时，企业创始人与高管的首要任务，就是保证战略管理的过程能够让员工从心智上和行为上始终把组织的整体目标放置在最高位。既要理解企业的公司级目标是怎么来的、如何实现，更要理解各业务单元、前中后台之间如何协作，这样才能保证整体目标的实现。最理想的情况是，基层员工也能看到自己本职岗位工作的内容与公司战略之间的关系。

再次，好的企业战略强调“赢得竞争”。战略战略，战争之略。“战略”这个词本身源于军事，就是为了在战场上不断打败对手和决定生死而存在的。“战略”一词被引入商界，是因为商业的竞争和战场一样现实、残酷，事关企业的生死。这意味着，企业战略从制定到实施的全过程都要以“无情商业竞争的存在”为前提，企业在竞争中必须全力求赢。不少企业的战略制定可以说是闭门造车，在对竞争理解不深入，甚至对竞争对手一无所知的情况下，一厢情愿地认为规划好了战略行动就可以实现目标，完全忽视了竞争格局的动态变化。在各细分市场的传统竞争趋向激烈、跨界竞争不断产生的今天，轻视竞争极有可能让企业在一开始的目标制定时，便处于后退的态势甚至落败的境地。讽刺的是，无数案例说明，越是相对领先的大企业越有可能犯“轻敌”的错误，因为过往的成功让企业上至高层、下至基层员工都开始出现“自大”与“竞争懈怠”的心理。因此，战略管理的全过程都要求企业全员重视竞争，建立商业智能（business intelligence，BI）分析系统，从目标到行动细节都体现出企业要“战胜街对面的对手”甚至是“战胜看不见的对手”的决心。当然，这个过程中最难的就是企业全员如何保持“求赢”的斗志。这既考验了企业创始人及高管长期保持危机感与自我革新的心智状态，更考验了企业是否能够以“狭路相逢勇者胜”的价值观深刻影响全员。

最后，企业战略本质上是一种方法论，甚至是一种哲学。它反映了战略制定者如何看待微观组织与宏观环境的关系、企业与客户和竞争者的相互关系、企业顶层设计与基本执行的关系、企业的发展阶段与成熟度的关系。因此，企业战略讲究的是有效区分战略与战术，抓住本质与要害，在影响企业发展的“胜负手”上落子与发力。举例而言，“增强客户黏性”是电商企业的战略思考，但是“一年中规划多少次大促”则是战术层面的考量；“销售费用率偏高”是经营表象，“市场和行业环境变化引发销售模式亟须改革”才是战略思考。把大量精力放在各职能、各业务单元的战术层面工作上，而没有抓住“企业如何快速响应客户需求和市场变化以保持核心竞争力”这一永恒命题，就是典型的“战术上的勤奋掩盖了战略上的懒惰”。当我们把企业战略作为方法论来看待的时候，我们就会保有敬畏之心，知道企业战略并不存在“神来之笔”、心血来潮。作为方法论，就意味着企业战略必须具有能被验证的商业逻辑，能够被系统地学习和掌握，形成闭环。因此，本书试图给企业创始人和高管带来的价值是，通过一个简洁、高效、具有严谨逻辑支撑的“战略三环”方法论，让他们掌握企业战略从规划到解码再到执行的管理方法。

肩负着企业战略管理责任的企业领导者（最典型的是企业创始人和高管），如果在战略规划、解码与执行的管理上缺乏系统的认知、知识、训练、实践、反思和提升，就会出现战略上的种种失误。我的朋友王成在他的《战略罗盘：提升企业的战略洞察力与战略执行力》里将其归纳为以下四种典型^[4]。

“战略流浪汉”：没有清晰的规划，无法回答“我是谁”“到哪儿去”和“如何去”，盲人摸象。

“战略东施”：缺乏明确的定位，不停地模仿竞争对手或者盲目照搬成功企业经验，水土不服。

“战略墙头草”：缺乏能力基础，无法落地生根和传承。

“战略恐龙”：对外部反应迟钝，充满惰性，被快速变化的环境所淘汰。

为了时刻防止企业陷入以上种种战略管理误区，企业领导者必须时刻用“灵魂三问”来警醒自己：

（1）我们的战略是否清晰回答了如何实现组织整体目标？

（2）我们的战略是否能让我们在竞争中获胜？

（3）我们的战略是否形成了管理闭环？

对这三个问题的持续思考会让企业领导者意识到，企业可以把这些问题的思考与解答，结合若干逻辑、方法、工具、人员与流程，有机整合形成一个系统，从而对战略进行动态管理。战略管理并不能保证企业成功，它只是提升了企业成功的概率。然而，对于企业生死攸关的若干重大选择而言，任何一点成功概率的提升，都值得为之付出巨大的乃至全部的努力。

[1] 沃尔特·基希勒三世.战略简史[M].慎思行，译.北京：社会科学文献出版社，2018.

[2] 廖建文，崔之瑜.未来企业拼的是“竞争优势+生态优势”[J].销售与管理，2016(9):108-113.

[3] 本书中文版机械工业出版社已出版。

[4] 王成.战略罗盘：提升企业的战略洞察力与战略执行力[M].北京：中信出版社，2014.