第2章
优秀经理的智慧

盖洛普采访了什么人

——探寻成功赢得员工的真谛

世界上的顶级经理们是怎样为建立良好的工作环境而打好基础的呢？对此问题的答案如潮水般涌来，令头脑最清醒的经理们也难以招架。 1975年，探讨管理和领导术的书共出版了二百本。而到了1997年，这个数字翻了三番。事实上，过去二十年中，著作家们为了发掘管理和领导艺术的奥秘而兜售的五花八门的关于体系、语言、原理和范例的书竟高达九千多种。

这些相互冲突、望文生义和道听途说的高论排山倒海，来势汹汹，却少有真知灼见。它们既含混又烦琐。即使一些最有说服力的建议也难免挂一漏万。我们所看到的，是连篇累牍的个案研究和个人成功之道，但鲜有量化研究，更没有测量标准。没有人采访过世界顶级经理，并把他们的回答与一般经理进行系统比较。没有人让顶级经理作自我界定。没有人去寻根求源。于是，盖洛普做了这件事。

我们的第二项研究与第一项是密切相联的。在前一章中，我们描述了敬业员工与经营单位业绩指标之间的联系，并揭示了经理时时处处所起的关键作用。在这一章，我们试图进入世界优秀经理的内心深处，了解他们是如何成功赢得员工的真心、思想和才干的。

这些年来，我们不断要求我们的客户推荐他们的优秀经理接受我们的采访。要识别优秀人物并非易事。所以我们一开始往往提出这样的问题：“在你的经理中，哪些人是你最希望克隆的？”在一些公司里，这是唯一可行的衡量标准。但在绝大多数公司里，衡量标准主要是反映公司业绩的数据：反映生产效率和利润的数据；反映损耗、旷工和事故的数据；还有，也许是最重要的，反映客户和员工民意的数据。根据这些数据，我们终于得以从人群中挑选出优秀经理。

我们采访了饭店主管，销售经理，总代理，高级财务主管，制造班组长，专业运动教练，酒吧经理，公立学校校长，军队中的上尉、少校和上校，甚至一些经过挑选的牧师和教士。我们一共采访了八万名经理。

我们对每位优秀经理的采访时间约一个半小时，使用开放题，例如：

⊙ “一个人自行其是，锋芒毕露，销售额高达120万美元；另一人温文尔雅，人见人爱，但销售额仅为前者一半。作为经理，你更喜欢要谁？为什么？”

⊙ “你有一名员工，效率极高，但文件管理一团糟。你如何帮助他／她进一步提高效率？”

⊙ “你有两名经理，一名具有超一流的管理才干；另一名属平庸之辈。现在有两个部门职位空缺，一个高效率，另一个在挣扎。两个部门均有潜力可挖。你会如何分派那名优秀经理？为什么？”

（你可以在附录B中见到优秀经理们对这些问题的回答。）

对上述问题及类似数百个问题的回答全部被录音，整理成文字，反复研读。此后，我们用相同的问题，采访了优秀经理的平庸同事们。这些经理既不算落后，也不超群。他们是一批“中不溜的经理”。他们的回答也被录音，整理成文字，反复研读。

然后，我们对这些不同回答进行比较。我们听了长达十二万个小时的录音。我们梳理了多达五百万页的书面材料。我们从中寻找模式。优秀经理的共同之处何在？究竟是什么使他们有别于其业绩平平的同事？

得出的结果是，这些优秀经理的共同之处比你想象的要少得多。如果你让他们背靠墙站成一排，那你就会看到他们在性别、种族、年龄和体格上各有不同。你如果为他们工作，就会发现他们各有其激励、指导和建立关系的不同风格。实际情况是，他们之间根本就没有多少相似之处。

不过，如果深入这些五光十色的风格内部，我们就会发现，在所有这些经理身上，有一种万变不离其宗的领悟，一种众人共享的智慧。

优秀经理所共有的

革命性的真知灼见是什么

——优秀经理应该知道的

有一则古老的寓言，可以说明他们所共有的这种真知灼见。

从前，有一个地方住着一只蝎子和一只青蛙。

蝎子想过池塘，但不会游泳。于是，它爬到青蛙面前央求道：“劳驾，青蛙先生，你能驮着我过池塘吗？”

“我当然能。”青蛙回答，“但在目前情况下，我必须拒绝，因为你可能在我游泳时蜇我。”“可我为什么要这样做呢？”蝎子反问。“蜇你对我毫无好处，因为你死了我就会淹死。”

青蛙虽然知道蝎子是多么狠毒，但又觉得它说的也有道理。青蛙想，也许蝎子这一次会收起毒刺，于是就同意了。蝎子爬到青蛙背上，它俩开始横渡池塘。就在它们游到池塘中央时，蝎子突然弯起尾巴蜇了青蛙一口。伤势垂危的青蛙大喊道：“你为什么要蜇我呢？蜇我对你毫无好处，因为我死了你就会淹死。”

“我知道。”蝎子一面下沉一面说，“但我是蝎子，我必须蜇你。这是我的天性。”

传统智慧鼓励你像青蛙一样思维。它对你耳语，人的天性是可以改变的。任何一个人，只要下功夫，想干什么就能干成什么。作为一名经理，你的天职就是促成这种改变。你要制定一套规章制度来控制员工的不良倾向。你要教会他们各种技能，以弥补他们的欠缺。作为一名经理，你应全力以赴地抹杀或修正天性。

优秀经理们对此断然摒弃。他们铭记在心的，恰恰是青蛙所忘掉的：每个人都像蝎子一样本性难移。他们认识到，每个人各有自己的动机，以及独特的思维方式和交往风格。他们知道，改造一个人是有限度的。但是，他们并不为这些差异而悲哀，也不试图消除它们，而是加以利用。他们力图帮助每个人在其独特天性的基础上持续进步。

简单地说，以下是成千上万的优秀经理一致认可的真知灼见：

人是不会改变的。

不要为弥补欠缺而枉费心机，

而应多多发挥现有优势，

做到这一点已经不容易了。

这一真知灼见是优秀经理们的智慧源泉。它可以解释他们对员工的所有做法。它是他们作为经理而取得成功的基础。

这种真知灼见是革命性的。它说明为什么优秀经理不相信每个人都有无限的潜力，为什么他们不去帮助员工修补各自的弱点，为什么他们要对每个员工打破“金科玉律”，以及为什么他们有所偏爱。一句话，它说明为什么优秀经理们要打破传统智慧的所有常规。

虽然听起来简单，但这是一种复杂而精妙的真知灼见。如果你在运用它时不作深入思考，那你很快就可能作出错误判断，以为经理不必理会员工的弱点，而一切培训都是浪费时间。可这两点认识全都不对。一如所有革命性的深刻道理，这一真知灼见也需要有所解释：优秀经理们是怎样运用它的？它对员工们有什么要求？它对公司意味着什么？

在以下各章，我们将回答上述问题。不过，在回答之前，我们对一名经理（任何经理）的实际职责必须达成共识。他们在公司中的特殊职能是什么？他们起什么作用？

优秀经理的四大基本职责是什么

——优秀经理应该做的

托尼·F是一家大型娱乐集团的高级主管，他像许多人一样抱怨：“一些精通业务的机灵鬼一个接一个被提升为经理，却对经理的职责一窍不通，更不具备当经理的才能。我们把他们送进领导术培训班，但他们回来后津津乐道的是当上小主管后的地位的提升，而对如何当一名优秀经理的日常挑战却无动于衷。现在，没有一个人知道当一名称职的经理是怎么回事。”

可能托尼是对的。现在，再没有人知道当一名称职的经理是怎么回事。更有甚者，谁也不在乎。传统智慧告诉我们，经理的作用不再重要。显然，经理现在已成为速度、灵活和机敏的障碍。今天，麻利的公司已雇不起大批经理来处理文件、签署批文和监测绩效。他们需要的是能够自主、自励和自我管理的工作班组。难怪，当重组革命到来时，首先被开刀的就是一线经理。

此外，传统智慧还断言，每个“经理”都应当是“领导”。他必须抓住机会，左右逢源，分秒必争，力求在多变的世界里实现自身意愿。而在这样的世界里，按部就班的小经理是一个不合时宜的人。这个世界对于他来说节奏太快，太生猛，也太危险。他最好避而远之，以免受伤害。

传统智慧把我们大家都引入歧途。诚然，如今商业压力巨大，瞬息万变，公司需要自主的员工和敢作敢为的领导，但是，这一切并不能降低经理的重要性。相反，在变幻无穷的动荡年代，经理比任何时期都更重要。

为什么？因为经理起到一种既至关重要又界限分明的作用，一种魅力领导和自我管理的班组所无法起到的作用。经理的作用在于深入员工的内心，释放其独特才干，继而创造优秀业绩。发挥这种作用的最好方式是一对一，即：一名经理问一个员工问题，倾听他的意见，做他的工作。这种一对一的工作放大一千倍，就是公司的实力所在。在日新月异的变革时代，正是这种工作使公司健康强壮——既能在必要时保持专注，又能足够灵活而不致夭折。

在这个意义上，经理的作用如同“催化剂”。一如所有的催化剂，经理的职能就是加速两种物质之间的反应，从而创造预期的最终产品。具体说，经理通过加速员工才干与公司目标之间，以及员工才干与客户需要之间的反应，来帮助每个员工创造业绩。当数以百计的经理都能一对一地充分发挥这种作用时，公司就会变得坚强有力。

毫无疑问，在经过消肿的当今商业界，这些经理大多还肩负另一些责任：人们期待他们成为本行的专家，成为个人明星，甚至自主的领导者。这些都是十分重要的角色，而优秀经理们在发挥这些作用时，各有其独特风格，其成功程度也各不相同。但是，谈及当好经理应负的责任，所有优秀经理都应发挥上述“催化剂”的作用。

让我们回顾一下测量大本营和一号营地的六个问题：

1. 我知道对我的工作要求吗？

2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？

3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？

4. 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？

5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？

6. 工作单位有人鼓励我的发展吗？

这些问题提供了催化剂作用的具体内容。一名经理为确保自己的员工对上述问题作出肯定回答，必须把以下四件事做得非常漂亮：选拔人、提出要求、激励他、培养他。这四件事是经理的首要职责。即使你有空前绝后的远见、魅力和智慧，如果你不能做好这四件事，那你决不会成为一名优秀经理。

第一，要确保“在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？”获得“非常同意”的回答，你必须知道怎样选拔人。这听起来简单，但要做好它，则需要非常清晰的思路。最重要的是，你必须知道你究竟能使一个人改变多少。你必须知道才干、技能和知识三者之间的区别。你必须知道这三者中，哪些是可以教会的，哪些是先天的。你必须知道如何提问，才能透过一名求职者自我表现的欲望，揭示其真实才干。如果你不懂得怎样做这些事，那你作为一名经理就会一筹莫展。一旦员工挑选不当，无论你如何激励和培养，只会事倍功半。

第二，如果你希望“我知道对我的工作要求吗？”和“我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？”获得“非常同意”的回答，你就必须善于确定精确的业绩目标。你必须善于使员工专注于当前的业绩，而不受外部五彩缤纷的变化诱惑。你必须知道，一项工作中哪些部分要求员工步调一致，哪些部分则鼓励他们各显神通。你必须善于在两种需求间寻求平衡，即一方面是标准和效率，另一方面是突破和创新。如果你不会确定这样的业绩目标，你将永远失衡，在两个极端之间危险地摇摆不定：不是管头管脚，就是放任自流。

第三，“在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？”和“我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？”能否获得“非常同意”的回答，取决于你能否有效地激励每个员工。作为一名经理，你唯一可以投资的东西就是你的时间。你把时间花在谁身上和怎样花时间，决定你当一名经理的成效。那么，你究竟应该在最优秀的员工身上，还是在那些勉强应付工作的员工身上多花时间呢？你应该帮助一个员工克服弱点呢，还是发挥他的优势？你曾经给过某个员工太多的奖励吗？如果给过，是在什么时候？如果没有，又是为什么？如果你想有效地帮助每个员工出类拔萃，你就必须回答这些问题。

第四，“我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？”和“工作单位有人鼓励我的发展吗？”一样，所关注的都是你培养人的能力。如果一名员工来找你，他通常会问：“我下一步该怎么走？你能帮助我成长吗？”你必须懂得怎么回答。你应该帮助每个员工晋升吗？如果你告诉他参加一些培训班，并缴纳培训费，这主意对不对呢？也许你感到你与员工过于亲近。你们的关系真的会太亲近吗？如果你必须解雇一个你曾经关心过的员工，又会发生什么情况呢？这么说吧，你究竟要给你的员工什么？如果你试图帮助每个员工在当前和未来职位上取得成功，你对上述问题的回答将影响你的行动。

选拔人、提出要求、激励他、培养他：这就是“催化剂”的四项核心内容。如果一家公司的经理们不能发挥这些作用，那么，无论公司系统多么尖端，公司领导多么鼓舞人心，这家公司仍然会慢慢瓦解。

90年代初，有一家一流的旅店业公司尝试用自我管理的班组代替传统的经理管理。这是业内一位顶级主管的发明。此人不仅满脑袋新点子，而且急于将其公诸于世。他设想组建一家完全由班组管理的旅馆。每个班组由管家、前台职员、门童、维修人员和餐饮服务员等均匀搭配构成。每个班组的员工将实行自我管理，包括制定工作进度表，分派任务并相互管教。为了鼓励相互支持，所有的奖励和表扬都在班组一级进行。为了鼓励个人成长，每名员工加薪的唯一途径是学会班组的各个工种。学会的工种越多，赚的钱越多。所有这套运作由几名经理负责监控，其主要职责不是管理员工，而是保证这套新的班组系统顺利运行。这是一个不无创意的计划，只不过有一个缺点：它不灵。

一如许多优秀的饭店员工，这家饭店的员工喜欢相互支持，但这种班组结构却使他们陷入混乱。最好的管家不想当前台职员。他们喜欢清理房间。前台职员不喜欢餐饮服务。而餐饮服务员换到前台后，不仅自己一筹莫展，更难于容忍前台职员糟蹋他们心爱的餐厅。结果，每个员工都感到自己错位。他们不明白对自己的工作要求。他们不再感到胜任愉快。由于大家关注的是团队，而不是个人绩效，每个人不再感到自己有什么重要。于是，他们开始争吵，客人们开始抱怨。而剩下的几位经理为了帮助每个岗位上的新手，捉襟见肘，疲于奔命。

面对一团糟的局面，主设计师尽管一再打气，却无力回天。最后，饭店不得不回归传统体系，而它的母公司被卖给了一家更大的饭店集团。

这家公司为了用一种精心设计的班组结构取代优秀经理的有效管理而付出了沉重代价。不幸的是，许多别的公司现在面临类似命运，尽管其下滑的途径有所不同。这些公司把“催化剂”的作用交给另一些部门，如人力资源部和培训部。于是这些部门设计出一套复杂的选拔系统和各类技能培训班，而让经理们去集中精力“完成工作”。依照的观点是，经理们已经够忙了，无须再去操心如何准确选拔和培养员工。

虽然这种想法用心良苦，但事实证明，免除经理的上述职能，最终会使公司失去生气。健全的公司在每个经理与员工之间建立牢固的纽带。如果经理在选拔员工上没有发言权，如果他不对员工当前的成功和未来的成长投资，那么，这种纽带就会失去作用。

这并不是说，人力资源部门和培训部门不应向经理们提供各种工具、系统和培训。它们固然应当。但它们的工作要点应是教会经理们使用这些工具，而不是用这些工具或部门来取代经理。如前所述，经理的核心职责由四项活动构成：选拔人、提出要求、激励他和培养他。这些工作必须一对一地，即个别经理对个别员工，来逐一完成，而集中实施是行不通的。

经理并不是等待提拔当领导的人

“经理把事情做正确。领导做正确的事情。”传统智慧为这样的至理名言而洋洋得意。如前所述，传统智慧用这样的话鼓励经理们为自己挂上“领导”的标签。它让经理扮演靠得住的实干家，而领导则是全局在胸，运筹帷幄，精明老到的主管。鉴于大部分人更希望成为精明老到的主管而不是靠得住的实干家，上述劝导似乎有助人上进的积极意义。其实不然——因为它贬低了经理的作用，却未能在其他方面取得更多成效。经理和领导之间的差别比大多数人想象的要深奥得多。凡是忽略这种差别的公司都会自食苦果。

优秀经理与优秀领导之间最重要的区别在于两者关注的焦点不同。优秀经理是向内看的。他们关注公司内部，深入了解每个人，了解每个员工在风格、目标、需求和动机等方面的差异。这些差别细小而微妙，但是优秀经理需要关注它们。这些细微的区别指引他们寻找适当的方式，来释放每个人的才干，将其转化为业绩。

而优秀领导正好相反，他们是向外看的。他们看外部竞争，看未来，看不同的前进路径。他们关注宏观格局，寻找各种联系和空隙，然后在阻力最弱的地方出奇制胜。他们必定有远见卓识、善于战略思维和行动。如果表演得出色，这无疑是一个至关重要的角色。但这与变一个人的才干为业绩的挑战相比，是两回事。

优秀经理不是一些等着天降领导重任的小主管们。而优秀领导也不是一些见多识广的经理。经理与领导的核心活动是完全不同的。对一个人来讲，完全有这种可能：他是一位很出色的经理，却是一名很糟糕的领导。不过，对一个人来说，同样存在另一种可能：他当领导很出色，却当不好经理。当然，也有少数才华出众的人，当领导或经理都能干得很出色。

如果有些公司混淆这两个角色，要求每个经理都成为领导，或者把“领导”简单定义为“经理”的高级形式，那么，至关重要的“催化剂”作用就会被低估、误解，继而无法发挥。如此，公司就会垮台。

删繁就简

迈克·K是一家大型商业银行的高级经纪人。他遇到了一件意想不到的事。他手下的三十名经纪人今年的业绩比以往各年都好。办公室里气氛热烈，蒸蒸日上。老板给了他非常丰厚的奖金。可是，他刚刚从人力资源部得知，他是全公司最差的经理。他们直言不讳，毫不掩饰：“你是全公司最差的经理。”

“你们这么说，究竟有什么根据？”迈克反问。

“就是这份360°测评报告。”他们回答，“你的直接下属就二十五项不同的能力对你进行了评定。虽然你在其中一些项目上得分很高，但是根据我们最后的计算，你的平均分是全公司最低的。在今后几个月里，你需要认真改正这些缺点，因为我们明年还要做这样的测评。”这虽然不是——不全是—— 一种威胁，但迈克懂得，他来年肯定没有好日子过了。

迈克不幸受到好心办错事的伤害。有些公司为了避免重蹈轻视经理的覆辙，却走向了另一个极端。它们把经理的职责规定得异常烦琐，以至于可怜的经理根本无法达到一长串“达标能力”的要求。以下是《财富》 50强中一些公司采用的部分经理达标能力标准：

⊙ 变革管理

⊙ 自知之明

⊙ 制定计划

⊙ 远见卓识

⊙ 鼓动

⊙ 战略机敏

⊙ 率队能力

⊙ 冒险精神

⊙ 敢于负责

⊙ 商业实务和管理

⊙ 结果至上

⊙ 多样性管理

⊙ 视野开阔

⊙ 临危不惧

⊙ 善解人意

像迈克这样的经理就是由他们的顶头上司、直接下属，有时还有他们的同级，按照上述能力标准逐一评定的。凡是他们做得好的方面，往往被他人目光匆匆地一扫而过。凡是他们得分低的方面，则被挂上“有待改进”的标签，并成为来年“个人发展计划”的重点。

你不妨想象一下，一线经理们对这套做法会怎么看：“我怎么能够既有‘远见卓识’，又保持‘开阔视野’？我怎么能既‘敢于负责’，又‘善解人意’？这些都是对常理的荒唐而痛苦的歪曲。培养超级经理可能一度是个好主意，但就像弗兰肯斯坦[1]医生的计划，其结果总是既可笑，又可怕。

最后，无论原来用心多么良苦，这种过于细分经理职责的做法是毫无必要的。一家公司不应强迫所有经理用千篇一律的方式去管理各自的员工。每个经理都有，而且应该有他自己的风格。一家公司能够而且应当做的是，使所有经理都专注于“催化剂”的四项核心活动：选拔人、提出要求、激励他、培养他。不论经理们采用多少不同的风格，只要他们有效发挥这一作用，就打好了基础。在每个员工力所能及的前提下，他们的才干得以发挥，继而转化为业绩。这样，公司就能发展壮大。

优秀经理是怎样做的

——四大要诀

催化剂作用所描述的，是优秀经理做什么。至于他们怎么做，它却什么也没说。

那么，他们究竟是怎样去做的呢？优秀经理们是怎样释放员工潜能的？他们怎样选拔人，提出要求，激励和培养每个员工？

在《约柜袭击者》一片中有这样的场景：一筹莫展的英迪安那·琼斯正在四处寻找挖掘约柜的地点。他的对手是一群纳粹匪徒，他们已经开始挖掘。所以他迫不及待地想抢在对方前面得到宝物。约柜的位置印在一顶装饰性的古代头盔上。一个瘦骨嶙峋的埃及托钵僧把头盔拿在手中，一边反复细看，一边缓慢而精确地翻译着梵语经文。突然，琼斯停住脚步。他听到僧人的翻译，猛然醒悟，纳粹匪徒误解了古老的经文。他们的计算有误。他们的标尺太短。他转向自己的同伴，笑着说：“他们挖错了地方。”

联系到一名经理的四项核心活动，传统智慧也是“挖错了地方”。它的忠告所差无几，真的十分贴题。可是，你如果用优秀经理的眼光看一看，就会发现，其中每一条尽管贴得很近，却都未击中目标。传统智慧鼓励你：

1. 选拔一个人——根据他的经验、智力和决心。

2. 提出要求——通过规定正确的步骤。

3. 激励他——通过帮助他识别和克服弱点。

4. 培养他——通过帮助他学习和获得提升。

表面看，上述建议并无不当。事实上，许多经理和公司对此笃信不疑。可是，所有这些都偏离了目标。你不可能只根据个人的经验、智力和决心来选拔人组成一个优秀班组。规定正确的步骤和找出员工的弱点，并不是确保持续绩效的最有效的方法。帮一个人往上爬与“培养”的本意毫不相干。

我们仍应牢记优秀经理们共有的革命性的真知灼见：

人是不会改变的。

不要为弥补欠缺而枉费心机，

而应多多发挥现有优势，

做到这一点已经不容易了。

如果你把他们的真知灼见用于催化剂的核心活动，你就将看到：

⊙ 选拔人时，他们重在选才干——而不仅仅看经验、智力或决心。

⊙ 提出要求时，他们重在界定正确的结果——而不是正确的步骤。

⊙ 激励人时，他们重在发挥优势——而不是克服弱点。

⊙ 培养人时，他们重在帮助他寻找最适合他的位置——而不是让其一味往上爬。

我们把这种革命性的做法称为优秀经理的四大要诀。这四大要诀合在一起，揭示了优秀经理如何开发每个员工潜力的奥秘。

下面让我们逐一研讨这四大要诀的内容，以及你该如何将它们用于你的员工。