任何人都会面对鱼和熊掌不可兼得的局面，舍弃鱼或是熊掌，需要从中进行选择，也就是制定决策。人们每天都在做决策，人生是由决策构成的，人类历史是所有人决策的结果。 决策更是在管理中经常发生的一种活动，决策理论的代表人物赫伯特·亚历山大·西蒙认为管理就是决策，决策是管理工作的核心，是管理的首要职能，它贯穿于管理的整个过程，包括计划、组织、领导、人力资源管理和控制等各项管理职能。 管理者就是决策者，无论是最高层管理者还是最基层工作者都需要在自己的职责范围内做出决策。决策质量对组织的可持续发展有着重要意义。 “一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”说明决策直接关系到管理工作的成败，甚至组织的生存，护理管理者应充分认识决策的重要性，掌握决策的程序和方法，以便做出科学的决策。

不同的学者对决策的概念理解不同。 决策理论学派的代表人物西蒙对决策的解释较为宽泛，他的名言是“管理就是决策”。 美国学者亨利·艾伯斯（Henry Embeth）则认为，决策有狭义和广义两种理解：从狭义方面说，决策就是在几种行为方案中做出抉择；从广义方面说，决策还包括在做出最后抉择前后所必须做出的一切活动。 部分学者还认为决策仅仅是对不确定条件下发生的偶发事件所做的处理决定，这是对决策概念最狭义的理解。 在现代管理学中，决策就是人们为了实现特定的目标，在大量调研预测资料的基础上，运用科学的理论和方法，充分发挥人的智慧，系统地分析主客观条件，围绕既定目标拟订各种预选方案，从若干个有价值的目标方案中选择或实施一个最佳执行方案的活动。

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按照不同的分类依据可将决策分为不同类型。 而不同的决策类型，涉及的决策主体和采用的决策方法不同。 以下介绍几种常见的分类方法。

分为战略决策、管理决策和业务决策。

指关系到组织长期发展的具有全局性、方向性的重大决策，是决定组织成败的关键。 主要由高层管理者行使。 如中国护理事业发展规划。

又称战术决策或策略决策，是为了实现既定战略目标，解决组织内部资源配置，提高工作效率，合理优化业务流程的决策。 一般是局部性、较短时期内实现的行动方案，属于执行性决策。 主要由中层管理者行使。 如：护理人才梯队的建设、新型护理模式和技术的推广等。

是解决比较明确的日常管理工作所做的决策。 主要由基层管理者行使。 如仪器的维护和保养、物资的采购等。

分为程序化决策和非程序化决策。

是日常工作中重复出现的、常规性、例行性的，可以通过一定程序加以解决的决策。例如：护理人员的排班、物资的申购等。

是偶然发生或首次发生而且又较为重要的决策。 这种决策一般随机性大，无规律可循，需要高层管理者参与决定。 比如2003 年“非典”事件，对政府而言是重大的公共卫生事件，没有多少前人的经验可以借鉴，需要依靠决策层长期的经验、直觉、判断力和魄力等迅速判断，进而制定决策，采取必要措施，化解危机。

分为个体决策、群体决策和社会决策。

由决策者一个人做出的决策。

由两个及两个以上主体组成的集体共同做出的决策。

社会组织成员通过公开投票进行决策。

实际上很少有决策是以单个个体在不考虑其他人观点的情况下做出的。 即便管理者具有行使决策的权利，通常也要收集利益相关群体的意见，否则就成了“一言堂”，“一把手”就变成了“一霸手”。

分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。

指各种备选方案执行后有一个确定结果的决策。

指各种备选方案执行后可能会有几个结果的决策，这些结果出现的概率是可预测的。

指各种备选方案执行后会有多种结果，而且这些结果出现的概率是无法预测的，需凭决策者的经验进行判断。

一般来说，层级越高，其决策越具有战略性、非程序性、不确定性的特点；层级越低，其决策越具有战术性、程序性、确定性、技术性的特点。

决策的过程并不是随机、武断或者简单的选择，它是一个系统的、有逻辑性的，并且通常都是非常复杂的过程。 因此，制定出科学的决策，需要遵循以下原则。

决策理论学派的代表人物西蒙认为在现实生活中的决策判断取决于“有限理性”，在这种条件下，人们寻求的是“满意解”，而非“最优解”。 也就是说在复杂多变的环境中，要求决策者对各种备选方案进行比较，对未来做出“绝对理性”的判断而选出最佳方案是不现实的。 他们更倾向于为了一定的目标比较备选方案，从中选择足够好的方案。 例如：在人事任命方面，最优解就是要发现与组织任务相匹配的最佳员工，而满意解则是要发现一个能够足够好地完成特定任务的员工。

个体决策与集体决策各有优缺点。 个体决策有利于当机立断、把握机会，但容易受到个体知识和经验的限制；集体决策是在组织成员参与的基础上，集思广益，充分发挥集体的聪明才智，调动集体的积极性，具备良好的群众基础，有利于决策的顺利实施，但往往意见难以统一，决策所花费的时间较长。 因此，组织在建立决策体系时，注意发挥个人的主动性和集体的积极性，一般采用重大决策集体参与和决策执行个人负责的方式把决策的制定和执行紧密衔接在一起。 总之，无论是个体决策还是集体决策，必须做到科学化和民主化，实事求是，按客观规律办事。

这是科学决策的基本原则和基本思路。 科学的决策要求把以经验判断为主的定性分析和以现代科学方法为主的定量论证相结合，以便做出科学的判断。 无论定性或者定量分析，都要求做好调查研究，收集相关信息和数据。 传统的决策主要依靠决策者进行定性分析，而现代的决策强调用数据说话，从而提高决策的科学水平。

环境对决策的影响是双重的。 环境的特点影响组织的活动选择，同时环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。 如随着我国老龄人口的增加，“十三五”期间全国护理发展纲要中，加强老年护理、医养结合及安宁疗护机构能力建设，成为护理事业重点关注的项目。 而随着老年护理机构的建设，越来越多的人选择从事老年护理工作。

组织文化制约着组织及其成员的行为以及方式。 在决策层次上，组织文化影响人们的态度。 例如：在保守、压抑的组织文化中，人们总是担心在变化中会失去某些既得利益，对组织的决策漠不关心，因而易产生怀疑、害怕和抗御的态度和行为；相反，在具有开拓、创新、团结的组织文化中，人们总是以发展的眼光来分析决策的合理性，并积极地参与到组织决策中，因而持渴望、欢迎和支持的态度与行为。而在前一种组织文化中，为了有效实施新的决策，首先必须改变组织成员的态度，建立一种有利于变化的组织文化。 因此，决策方案的选择应考虑改变现有组织文化而必须付出的时间和费用代价。

管理者做出决策的方式存在重大的个体差异，这些差异可用“个人决策风格”（decision style）的概念来解释。 所谓的个人决策风格指人与人之间在感知问题和决策方式上的差异。已经确认的决策风格有4 种：指导性风格、分析性风格、概念性风格和行为性风格。 大多数的管理者都有主导的个人决策风格，但是每天做出不同的决策时，也会采用不同的决策风格或综合运用多种决策风格。如护士长在人员分配方面可能会采用指导性决策风格，但是在处理不良事件方面可能会转为概念性决策风格。 最有效的管理者应该是能根据具体的需要在不同决策之间灵活转换。

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时间是决策的影响因素。 美国学者威廉·R·金和大卫·I·克里兰把决策问题分为时间敏感型决策和知识敏感型决策。 对于时间敏感型决策需要迅速而尽量准确地做出决策，这类决策对速度的要求高于质量。 例如：当危及生命的事件发生时，我们首先想到的是如何脱离危险，至于这种方法可能带来的不良后果是没有时间进行考虑的。 知识敏感型决策主要取决于决策者的知识与决策的质量而非决策速度。 一般战略性的决策属于知识敏感型决策，需要充分利用知识做出正确的决策。

制定决策不是从各种备选方案中进行选择的简单行为，它是一个过程，需要通过一系列的程序来进行。 对此学术界有许多的分类方法，赫伯特·亚历山大·西蒙把管理决策概括为4 项活动：情报活动、设计活动、抉择活动、评审活动。 情报活动的内容主要是调查环境，识别和定义决策需要的条件，获取决策所需要的相关信息；设计活动主要是制定和分析各种备选的行动方案；抉择活动主要是对多个备选方案进行评估，从中选择一个特定的行动方案；评审活动是在选定的方案进行贯彻实施后，制定决策者对实施中的信息进行反馈，评价实施行动是否正常运行，适时采取必要的可控措施，从而确保决策目标的实现。 基于上述活动，可以将决策过程划分为以下5 个步骤（图2-3）。

决策需求可有两种表现方式：问题或机遇。 当组织取得的成就小于既定的目标时就出现了问题；相反，超过了当前预期目标的潜在成就时就存在机遇，总之，现有状况与预期状况之间出现了不一致。 在现实生活中决策需求可能不那么显而易见，而有效地识别一个问题或机遇也不是那么容易。 例如：当护士抱怨使用笔记本电脑进行护理记录时，电脑运行速度太慢，究竟是电脑太旧，或是无线网络信号差，还是护理系统程序不合理？ 这就需要管理者进行深入调查，找出导致电脑运行速度太慢的真正原因。 如果没有找出真正的原因，那么即便问题被暂时解决了，也可能徒劳无功，其效果相当于没有发现问题导致也没有真正解决问题，所以有效地确定需求非常重要。 管理者需要对需求进行系统分析，审视组织内、外环境，确认需求的内涵和定义，界定需求的性质和特征、广度和深度、严重程度以及与其他问题的关联程度，从而抓住需求的关键，寻找解决的办法。

确定决策目标有利于决策者明确一定时期内所希望达到的效果，不仅为备选方案的制定和选择提供依据，而且为决策的实施和控制、组织资源的分配、各种力量的协调提供标准。 实践证明，失败的决策往往是由于决策目标不正确、不明确或设立得不合理造成的。 因此，制定正确的决策目标是成功的基础。 一般有效的目标应该具有3 个特征：①目标明确，尽可能量化。 一般来说，越是近期的目标，越要具体明确，尽量用数字来表示，以便监督、控制和评价。 如果确实难以量化，应在质性分析的基础上尽可能描述清楚；②时间限定。 根据时间长短，可把目标分为长期目标、中期目标和短期目标，分阶段落实；③明确责任人。 明确责任人可以保证目标得到有效落实。

这一步骤主要任务是对提供的数据和情报进行系统分析，并在此基础上列举出各种切实可行的备选方案。 这需要发挥决策者的创造力，尽可能列举多种方案。 因为如果只有一个备选方案，也就没有比较和选择的余地，也就无所谓决策，即“没有选择就没有决策”。 研究发现，限制备选方案的数量是组织决策失败的首要原因。 但是备选方案也不宜太多，一般3 ～5 个为宜。 决策方案的拟定一方面取决于决策者的个人知识、经验以及对情况的把握；另一方面，还需要征询他人（如专家）的意见，特别要重视反面意见。 提供的备选方案应有本质区别，具有概括性、典型性和代表性的特征，鼓励尽量从不同的角度进行拟定，以便权衡比较。

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备选方案拟定后，就必须选择其中一个方案作为决策方案。 但是，什么是最佳方案？ 最佳方案的标准是什么？ 这是个复杂的问题。 因为实际工作中，由于结果的评价准则多样，很难找到一个对所有准则都满意的方案，而且决策者具有个体差异性，符合理性准则的方案决策者不一定满意。 其次，需要达到什么程度才符合要求，是“最优解”还是“满意解”？ 能够达到最优标准何乐不为呢？ 但是在实际工作中，往往难以达到。 由于受到认知的限制，有的方案对一个组织适用，而对另一个组织不适用；有的方案短期内是最优的，而长期的效果不一定好。 所以，绝对的“最优”是不存在的，而是以“满意”为准则。 对于决策者来说他们需要寻找一个“足够好”的行动，不必去寻求“最佳可能”。

选定的方案最终是否能够成功取决于它能否转化为行动力，需要管理者运用领导技能、管理能力、激励技巧和沟通能力，将方案传达给那些受到影响的人并获得他们的认同，从而将该决策付诸实践。 除此之外，在实施过程中管理者还需要重新评估环境，不断地反馈信息，回顾和比较决策和行动结果是否存在差异，从而修订和完善决策的过程。

为了保证方案的顺利实施，一般在全面实施前需要选择整个系统中最具典型性的地方进行“试点”，验证方案的可靠性，即在规定条件下和预定的时间内完成任务数或达到目标的概率。 如果方案在试点中完全无法实施，应考虑重新选择方案。 如果方案经过可靠性验证后，则可以进入全面实施阶段。 在进入全面实施阶段时应注意：①围绕目标优化方案，制定具体的措施，明确各个部门的职责、分工和任务，以及时间进度安排，层层落实，以保证总体目标的实现；②通过宣传教育的方式，确保所有组织成员能够正确理解方案实施意义、具体目标及详细步骤，积极参与方案的实施；③在实施过程中，注重信息反馈，掌握方案进展情况，及时进行反馈和控制。 当组织成员看到管理者通过了解实际情况来不断扩大决策的战果时，他们更容易产生积极的行动。

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在决策过程的评价阶段，决策者收集信息，了解决策实施情况和结果以检查需求是否得到解决，也就是最终的结果与决策者当初设立的目标是否存在偏差。 如果存在，那么管理者需要判断哪个环节出现了问题：是没有发现真正的需求？ 还是对备选方案评估错误？ 抑或是方案没有得到有效的实施？ 这些问题的答案都可能会对先前的步骤提出修正，甚至重新开始整个过程，以便使决策更加符合组织的实际和变化的环境，这一过程也叫“决策追踪”。 因此，决策实际上是一个循环反复的动态过程，它有赖于时空变量的复杂随机函数，如果把它看成是一个凝固僵化的东西，是不切实际的。 因此，管理者要正确对待决策方案的必要修正。 “罗马不是一天建成的”，许多大问题的解决都是连续蚕食几个解决方案的结果，经过追踪决策使方案达到优化，不但不会增加损失，而且还可以获得最佳效益。

需要说明的是，虽然按照以上科学程序进行决策也不能够保证决策结果完全达到预期目标，但是现实生活中，很多决策失误的根本原因都是没有按照决策程序一步一步地完成。 因此遵循决策的程序，可能会避免严重差错的发生，得出的方案也更加科学和严谨。

定性决策方法是建立在心理学、社会学和行为科学等基础上的“专家法”，是在决策过程中根据已知的信息，发挥专家的知识和经验，在系统调查研究分析的基础上进行决策的方法。 以下主要介绍头脑风暴法、德尔菲法、哥顿法。

也叫思维共振法、智力激励法，最早是由美国的奥斯本提出的，目前已成为快速生成创造性解决方案最著名的方法之一。 它运用面对面的交互影响小组来提出一系列广泛的决策方案，有利于激发集体智慧和提出创新设想的思维方法。 有效的头脑风暴的关键在于：每个人可以畅所欲言，互相启发；鼓励“自由想象”，任何理念都是可以接受的，而且越是荒唐的可能越有价值；批评和评论是不允许的。 它的目标是提出尽可能多的想法，就越有可能获得更多有价值的观念。 在头脑风暴中应避免群体成员由于心理相互作用影响，易与其他人的说法保持一致，形成所谓的“群体思维”。 它也不适用于那些具有社交障碍或是难以在小组中表达自己理念的人。 有研究发现，当4 个人被要求单独进行头脑风暴时，他们提出的理念数通常是以4 人为一组进行头脑风暴理念数的两倍。

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又名专家意见法，是以匿名的方法，通过发函或背靠背轮番征询专家意见，最终得出预测结果的一种经验判断预测法。 其基本原则是专家之间不得互相讨论，目的是为了保证每个专家把自己真实的想法充分表达出来。 这种方法有规定的程序，具体做法是向和预测对象有关领域的专家分别发函，提出问题，并要求专家对问题进行答复，然后由预测组织者将专家的答复进行综合整理，再将整理的意见反馈给各专家征求意见；专家们根据综合的预测结果，参考他人意见修改自己的预测，这样经过反复征询、归纳、修改，直到意见基本一致为止。 最后由主持预测单位对经过反复征询得到的意见进行统计处理，确定预测值。 它一般是应用于缺乏必要的客观历史数据或应用其他方法进行预测有困难时。 这种方法的优点主要是简便易行，具有一定的科学性和实用性，它采用独立征询意见的方式，充分发挥各位专家的作用，有利于避免了群体思维定式，又有利于各位专家根据别人的意见修正自己的判断。 最后经过统计分析，又可以将专家的意见进一步量化，从而取得较为准确的结果。 当然，这种方法也有缺点，例如选择合适的专家方面存在困难，征询意见时间较长，对于需要快速判断的预测不太适用。

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哥顿法是美国人哥顿于1964 年提出的决策方法。 该法与头脑风暴法相似，不同的是解决的具体问题只有会议主持人知晓。 会议开始时，主持人只把问题抽象地向大家介绍，然后要求参会人员“海阔天空”地提出各种解决方案，再公开具体的问题。 由于会上大家对类似的问题或方案已经讨论透彻，因此真正想要解决的问题自然也就有了办法。 它的优点在于先把问题抽象化，避开了个人偏见和思维定式，参会人员可以从各个角度各抒己见扩展思维。

定量决策方法是将与决策有关的变量与变量之间、变量与目标之间的关系，通过数学模型进行优选的决策方法。 它可以提高常规决策的时效性和准确性，也是决策方法科学化的重要标志。 下面介绍3 种不同决策环境中常用的定量决策方法。

适用于函数表达式是线性的，约束条件也是线性的，目标函数要求实现最大化或最小化值。 也就是给予一定数量的人力、物力和资源，如何应用而能得到最大经济效益。 主要用于解决两类问题：①资源一定的条件下，力求完成更多的任务，取得更好的经济效益；②任务一定的条件下，力求节省资源。

是研究生产、经营一种产品达到不盈不亏时的产量或收入的一种分析模型，这是进行产量决策时常用的方法。 通过分析产销量、生产成本、利润上的关系，掌握盈亏平衡点，从而选出能产生最大利润的经营方案。

是以决策收益表为基础，分别计算各个方案在不同的自然状态下的损益值，然后按客观概率的大小，加权计算出各种方案的期望收益值并进行比较，从而得出最佳的方案。

是常用的风险分析决策方法。 它是由决策点、方案枝、机会点、概率枝和期望值5 个要素组成的树状图。 它以决策结点为出发点，引出若干方案枝；每个方案枝的末端是一个状态结点，而后引出若干概率枝；每一概率枝代表一种状态，它的末端是该自然状态下的所取得的结果，也就是结果结点。 这样自左而右层层展开便得到形如树状的决策树（图2-4）。

在不确定型决策方案中，根据决策者对风险的态度可以分为以下3 种决策方法。

也称悲观原则，这种方法基于决策者对未来持比较悲观的态度，先计算出各种方案在最差自然状态下的收益，从中选择在最差自然状态下收益最大或损失最小的方案作为决策方案。 这类决策者对损失反映比较敏感，不求大利，害怕冒险，力求稳健。

也称乐观原则，与悲观原则相反，这种方法基于决策者对未来持比较乐观的态度，从中找出最好自然状态下能够带来最大收益的方案作为决策方案。 这类决策者对利益反映比较敏感，往往追求大利，不怕冒险，积极进取。

也称折中原则，各个方案的机会损失的大小作为判断优劣的依据。 这类决策者既不愿冒大风险，也不愿意循规蹈矩。