4.8 关键术语

如果你真的希望通过PMP考试，记住以下关键词及其定义。为了达到最佳效果，根据这些定义制作自己的卡片，然后每天复习。

活动属性（activity attributes）：活动都有一些特别的条件、需求、风险和其他需要记录的内容。

活动成本估算：资源的成本包括材料、服务和人力。

活动清单：项目团队为了完成项目必须执行的所有活动的列表，这个清单是项目网络图的输入。

假想日志（assumption log）：一份记录了项目中清楚识别和追踪的假想。所有的假想内容都要进行可行性测试，测试的输出也应该记录下来。

效益／成本比例（benefit/cost ratio）：体现效益与成本的比例，类似4:1就意味着4份收益对应一份成本。

效益测量方法：项目选择方法是用来比较不同项目的效益，然后组织决定应该把资金投资在哪个项目上。

燃尽图（burndown chart）：一个用来追踪项目完成度的图，包括了范围变更，对应项目时间线的一个下降曲线。

燃耗图表（burnup chart）：一个用来追踪项目完成度的图，对应项目时间线的一个上升曲线。

因果分析（causal analysis）：因果分析是用来问题为什么会存在，这样就可以理解问题发生的真正原因。根本原因分析定义了问题或者你要解决的问题的影响，然后判断因果因素是否与缺陷的产生有关。

变更控制委员会（change control board）：决策者团队用来审查提交的变更请求。

变更控制系统：一些事先定义的活动、表格和过程，说明项目变更请求要如何进行。

变更日志：项目时间、成本或者范围的变更，它们应该记录在变更日志中作为未来的参考。

沟通管理计划：定义必要的沟通计划，确定要达到什么样的满意度。它说明了该如何收集、储存和分配信息给合适的部分。另外，满足沟通需求也要和时间进度匹配。

配置管理：对项目产品特性和功能的控制和文档记录。

约束优化方法：复杂的数学模型用来判断项目成功的可能性，然后组织决定是否要给项目投资。

约束（constraints）：任何对项目经理的选择造成限制的问题，包括时间、成本和范围。

合同（contract）：在卖方和买方之间一个合法的契约协议，定义了协议中各方的角色和责任。

成本管理计划：解释了项目成本的偏差该如何管理。项目是建立在一些可接受的偏差上的，对已有的门限提出可接受的偏差。

周期估算：预测项目工作需要花多久完成。

挣值管理（earned value management）：用一系列公式来测量项目在时间和成本上的总体绩效表现。

失败模型和效应分析（Failure Mode and Effect Analysis, FMEA）：用来分析项目中的失败问题的严重程度，以及再次发生的可能性。

故障树分析（fault tree analysis）：演绎推论是把很多已知问题逐步缩小，得出最有可能的原因。

预测：在整个项目中，项目经理都会去预测项目的完成时间和成本。

未来价值（future value）：一个用来预测现在的资金在未来的实际价值的公式。这个公式就是未来价值＝现在价值×(1+i)n。i代表利率，n是时间指数。

分组方法：通过分析、特性、已有产出和其他趋势来分组进行观察。三种常见的分组方法是聚类分析、判别分析和探索性研究。在PMBOK Guide中只提及探索性研究。

历史信息：过去的任何信息都可以帮助现在的项目取得成功。

人力资源计划：描述了项目团队成员要如何进入和退出项目。

整合变更控制：对项目所有元素的变更影响的分析。它会检查提出的变更，看它们对范围、时间进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购和干系人管理的影响。

内部收益率（internal rate of return）：当现金流入的当前价值与项目原有的投资相等时的收益测量计算公式。

问题日志：在两方或多方产生不统一的观点时，它们都会记录在问题日志中，也包括问题的提出人、解决时间以及最后的处理结果。

经验教训：对完成和未完成项目工作的持续记录。项目经理和项目团队要参与到经验教训的记录中。

谋杀董事会（murder board）：一群决策人决定是否要砍掉提出的项目，他们会根据董事会对项目成功可能性的判断来决定。

净现值（net present value）：一种精确的计算折现值的方式，计算每一年项目产生的回报。

偿还时间（payback period）：项目挣回投资资金所需的时间。

绩效报告：一份关于项目绩效的正式报告，包括时间、成本、范围、质量和其他相关信息。

现值：一种计算未来的资金在现在的价值的方式。这个公式是现值＝未来价值／(1+i)n，i代表利率，n代表时间指数。

过程改进计划：找到方法跟踪和减少浪费，以及无价值的活动。

采购文档：所有关于购买方面的文档，包括报价单、竞标函、提议请求、反馈信息。这些都会记录在项目文档中。

采购管理计划：描述了询价和资源筛选的采购过程。这个计划也包括组织提出的需求筛选。

项目基准（project baseline）：项目的三条基准，用来测量项目的绩效。它们是成本、时间进度和范围。

项目章程（project charter）：这是一份文档，用来批准项目、定义高级别需求、确定项目经理和项目投资人，提供项目的启动信息。

项目资金需求：在大型项目中，这份文档定义了资金的时间线，包括什么时候提供给项目等。这份文档定义了项目所需的总资金。

项目整合管理：这是一门确保你的项目按计划进行并充分合理实施的管理艺术。十个领域（项目整合管理、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购和干系人管理）都对整个项目管理计划有帮助。

项目管理信息系统：PMIS是一个典型的软件系统，像是Microsoft项目这样。它是用来帮助项目经理管理项目的。

项目计划：一个总体的文档，包括了很多附加的计划，提供内容和项目的方向。

提议（proposal）：供应商提供的意见、建议、推荐和解决方案。这些建议包括了工作的报价以及一份供应商提供服务的文档。

质量管理计划：详细叙述了质量的改进、质量控制以及在绩效组织中项目是如何实施质量保证程序的。

回归分析（regression analysis）：一个预测工具，用来测量和预测项目两个变量之间的联系。

需求管理计划：定义了项目需求如何识别、如何确定优先级、记录文档，以及如何管理。

需求追溯矩阵（requirements traceability matrix）：一张表格，定义了所有的项目需求，需求的创建时间、完成时间，以及其他需求相关信息。

应急分析（reserve analysis）：一种对于风险活动的应急措施，定期进行审查，以保证剩余的资金足够使用。

资源分解结构：一张图表，描述了工作分解结构中的每个部分都在利用的资源信息。

资源日历：列出了人力和设备在什么时间可以加入到项目中来。

资源需求：一个计划文档，明确了什么资源是用来完成项目工作的。包括人力、材料、设备、设施和服务。

责任分配矩阵：一张表格，把项目中角色和责任的对应关系列出来。

风险：一种不确定的事件或条件，对项目有或好或坏的影响。

风险管理计划：详细描述了项目的风险，这些风险与约束和项目假设有关。该计划也包括了项目团队面对风险该如何监控、反应和避免。

风险登记表：所有的风险都要记录在风险登记表中，它们的状态也要记录在问题日志中，不管它们的概率或者影响有多大。

角色和责任：项目中角色和责任的对应关系，角色是项目团队中的重要位置，而责任是项目的重要活动。

时间进度管理计划：确定可能会改变项目时间进度的环境，像项目阶段的完成或是对其他项目和外部资源的依赖。该计划详细描述了项目变更是如何通过的以及该如何定责。

范围管理计划：详细说明应当如何维持项目范围，如何防止变更，如何允许范围内的变更。

评分模型：项目筛选方法会根据类别和对应的价值来衡量项目是否值得投资。

卖方列表：与企业有生意来往的供应商的列表。也称作首选供应商名单。

资源筛选标准：事先列举了一系列标准，用来选择合适的供应商。包括成本、经验、认证等。

干系人管理计划：定义了干系人的参与程度、干系人之间的关系、沟通需求以及干系人参与的时间。

工作说明：一份用来定义项目工作的文档，应该由内部或者供应商完成。

估算的支持细节：项目经理应该记录时间和成本是如何估算的。

团队协议：一份合同性的协议，规定了参与一个项目的所有人的角色、责任、注意事项，还规定两个或多个组织之间的合作关系，它是一种伙伴或是承包商的关系。

趋势分析：检查一些重复性问题、威胁甚至是机会，这样就可以根据发现的趋势进行应对上面的情况。

工作绩效信息：项目工作现在的状态信息，包括活动的结果、修正和预防措施状态，对活动完成的预测，以及其他一些信息。

工作绩效测量：对项目绩效的一些事先定义好的度量措施，如成本偏差、进度偏差以及对完工时间的预测。