4.3 指导和管理项目工作

假设你已经有了一个项目计划，现在的工作就是开始执行了。项目经理和项目团队要按照项目计划进行交付、文档记录、测量和完成项目的工作。项目计划需要项目团队、干系人、管理层甚至供应商一起沟通，决定下面工作该做什么，如何开始，不停衡量项目的质量和绩效。

项目通过这些执行过程生产出产品。项目预算最大的部分都花在了项目执行过程上。项目经理和项目团队必须共同合作，安排时间，把项目的各个部分整合起来。一个领域执行上的问题会导致成本的偏差，增加额外的风险，也会对项目的其他领域产生额外的不良影响。

当项目工作实施后，项目经理根据项目计划，保证工作可以满足之前的需求、质量要求、截止期等等。工作完成后，还要根据项目计划中的说明去比较成本、时间进度和范围基准。这些都应该尽快实施，因为项目工作和范围、时间、成本基准之间的差异需要立即调整。

执行项目计划包括下面一些内容：

● 完成工作达到项目目标

● 花费资金满足项目目标

● 管理、培训和领导项目团队

● 完成采购需求，管理卖方和买方

● 询问、管理和运用资源来完成项目工作，包括材料、工具、设备

● 管理风险

● 把已知变更带入项目

● 管理沟通

● 收集项目的数据，包括时间进度、成本、质量和整个项目进度。然后汇报这些元素

● 管理项目干系人，让他们参与并支持项目工作

● 完成已学的文档

4.3.1 实施修正措施

事情一旦走偏了，项目经理和项目团队就要利用修正措施把项目带回正轨，与项目计划保持一致。例如，如果项目已经延期了一个月，项目经理和项目团队甚至是干系人都要检查项目时间表，想一想是否可以做出有效的变更来让项目及时完成。解决方法包括增加资源、快速迭代和改变工作的顺序等等。修正措施会把项目绩效拉回与项目计划保持一致。除了沟通，项目经理也会花大量的时间来实施修正措施。

4.3.2 考虑预防措施

听说过安全带吧？如果可能下雨就带把伞吧？这些都是面对风险时的预防措施。不是所有的预防措施都可以消除风险，但是它可以减少或者消除风险发生时带来的影响。在项目管理中，预防措施是项目经理和项目团队可以用来减少和避免风险发生带来的消极影响的重要步骤。预防措施应该事先记录下来，这样就能避免风险并不受消极的影响。预防措施要把风险事件拒之门外。

4.3.3 管理缺陷修复

有时项目团队会把事情搞砸了。缺陷修正就是为了要正确修复这些问题的行动。项目经理需要保证这些行动确实能够修复缺陷，让项目按计划继续进行。有时当项目团队成员面对一个缺陷时，会急于修复这个问题，却导致了更多的错误和浪费。这时项目经理就必须和项目团队一起保证缺陷被有效和及时地修复。

4.3.4 管理变更要求

当项目团队完成工作后，项目经理就会不停地面对变更要求的挑战。项目执行的一部分就是考虑提出的变更的价值，通过变更控制系统去考量是否要实施，还是拒绝变更请求。当变更请求通过，并要合并到项目计划中时，这些都要写入到文档中以供未来进行参考。

4.3.5 项目管理方法学

每个绩效组织在运营时都有其行业特有的规则和规定。另外，绩效组织很可能有一些标准的运营流程，已经决定了顺序、方法以及项目经理和项目团队对项目的自主权。

例如，一个从事建筑产业的组织必须根据国家地区的法律法规来运营。另外，绩效组合可能还要要求其工作人员遵守安全标准、质量监督以及其他一些不是由政府机构实施的公司标准。项目经理必须遵守的不仅是法律，也包括组织对项目的其他要求。

4.3.6 利用工具和技术执行项目

你已经完成了一个可用并通过的项目计划。现在是时候进行实施了。这是项目管理的重要部分，一定要把项目计划落实到实际行动中。你会实施、调整和不断重复。项目经理要利用一些工具和技术来执行项目计划。

1．利用专家判断

专家判断作为工具和技术来指导管理项目工作再合适不过了。你要利用你的经验、智慧和管理能力，根据现在的项目状况选择合适的行动。但是这也不是仅靠你一个人，你可以依赖从你的项目团队那里得来的指导和实际情况来判断，他们是对现在工作最熟悉的人。项目经理也可以从公司、咨询师、预定的职业组织和项目干系人提供的很多服务中寻找专家判断。

2．使用PMIS

PMIS是一个典型的基于计算机的系统（虽然也可以用纸写）来帮助项目经理开发项目。PMIS可以节省时间进度、成本、预期值甚至是结果。但是它并不能替代项目经理和项目团队的专家判断。

这个系统的目标就是能够让项目管理的过程自动化、更有组织性并能够监控。一个典型的PMIS软件系统包含下面内容：

● 工作分解结构创建工具

● 日历特性

● 时间进度能力

● 工作授权工具

● 挣值管理控制

● 质量控制图、项目演进和回顾技术（PERT）图、甘特图和其他特征图

● 关键路径计算、EVM、根据项目进度制定的目标日期等

● 资源跟踪和评级

● 报告功能性

实际经验：

PMIS协作产品如果配置和使用得当也可以作为工作授权系统。任何PMIS，无论是电子的还是纸质的，都要保持信息的及时更新才行。

3．开会执行项目工作

在工作时项目经理需要与项目团队、卖方、其他业务部门的经理以及干系人一起开会。会议会帮助项目经理、项目团队和其他关键干系人一起讨论关于如何着手进行项目管理计划。作为项目经理，你要参与很多的会议来讨论项目工作，经常沟通并确保干系人对项目的认同。每个会议最好都有议程表，这样就可以保证在开会时文档都是准备好的，会议要讨论的问题也是明确的。

4.3.7 检查项目计划执行的输出

项目完成了，你就有足够的成果显示，项目才可以继续进行。项目经理的检查和客户的范围认证也保证了项目团队的工作是按计划进行的。状态会议则提供了项目团队展示现有成果的机会，表明事情正进展顺利。

如果发现项目团队在项目工作质量上出现了问题，团队成员就会花更长的时间来完成项目工作。客户的范围认证也花费更长时间，同时他们对项目工作的满意度在下降。这时候项目经理该做什么呢？

这种场景是项目计划执行中很典型的例子。团队完成了工作，项目经理回顾整个工作并做一些调整，把项目拉回项目计划的基准线来。一些大型的项目计划执行包括下面一些内容：

● 项目交付成果

● 变更请求

● 把批准的变更请求合入项目管理计划

● 工作绩效信息

● 项目文档更新

● 项目管理计划更新

1．检查项目工作结果

团队根据项目计划完成他们的工作。工作的结果应该可以根据质量指标、范围需求和项目计划预计的输出来衡量。另外，项目经理必须检查时间和成本，看它们是否满足了项目计划中的基准。期望的和实际的任何不同点都是一个差异。

工作结果并不都是物理的、有形的东西：一个服务、一堂培训课、一个认证过程等等这些都是可以认为是工作成果。

2．检查变更请求

有多少次干系人乞求或者要求在项目范围中提出变更呢？也许你能说出很多，对吧。变更请求是指对于任何项目范围、时间进度、预算、质量和人力上的改动。变更请求是项目经理在项目执行阶段主要需要处理的。变更请求总是会影响项目的四个方面：

● 时间进度：这可能缩短或延长项目的周期。例如，一个关键干系人期望项目在特定的业务循环开始前完成。如果项目不能及时完成，要等到业务循环完成了才行，这样就是延期了。所以项目不能干扰业务运营。

● 成本：这会导致项目预算的减少或者增加。例如，项目的优先级以及在组织内被降低了，预算也可能相应的减少。如果一个职能经理希望在年底花光所有的剩余部门预算，这样来年时预算就可能持平甚至超过今年的预算。这样预算就也可能会增加。在一些模糊的问题上，例如额外的投资、新特性、更多资源以及必要或不必要的额外预算都可能“帮助”职能经理花掉预算。

● 范围：这是变更的最常见的例子。干系人可能需要额外的功能特性或者是对产品的细小的改动。每个变更都应该根据项目计划、项目范围和支撑条件来进行评估，决定可能的成本、时间和风险。

● 组合：这是一个对时间进度、成本或者范围的变更，可能影响不止一个方面。这就回到了“项目管理的三个约束”的概念。例如，一个变更要加快时间进度，如果提供更多资源的话，这个就是合理的。当然，更多的资源意味着更多的资金投入。

3．更新项目文档

项目中发生变更是正常的，虽然并不希望这样。当变更被批准了，项目管理计划就要更新，把这些变更合入其中。这意味着项目管理范围基准、时间管理基准和成本基准都要更新，才能反映在新的项目交付成果上。你需要更新项目活动列表，增加项目变更需要的新的活动，接着你要更新项目网络图。最后，变更会导致一些连锁反应，项目管理的补充计划和项目文档都需要更新。

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