第二节 人才供应链要具备的三大思维

人才供应链聚焦关键少数，还需要改变看问题的角度。过往的人才管理要么把人才当作一种人力成本——关注的是如何降低成本，要么把人才当作一种资本——关注的是如何增加人才的投资回报。这两种看待人才的方式都是静态的，不变的。而人才供应链理念用动态、易变的角度看待人才，并非否认成本和资本的看待角度，而是把两者有机结合，用产品思维、经营思维和敏捷思维重新定义人才。

人才的产品思维

产品思维是指把优秀的人才类比为产品的思维方式，即人才是可以生产出来的。人才的生产首先需要深入洞察用户（业务）的真实需求，了解业务部门为什么需要这个岗位，这个岗位要解决业务的什么核心问题；其次，需要回答能解决这些问题的人长什么样，也就是人才画像（第五章详细介绍人才画像），需要哪些知识技能、能力素质等。

产品思维的本质是洞察用户的需求，明确人才的标准。

第一，用户的需求。从公司整体考虑，人才产品的用户需要了解公司整体战略发展对人才的需求：目前公司人才的优劣势有哪些，哪些是制约公司发展的短板，哪些是可以立即提升的，哪些是需要提前规划的；从具体岗位考虑，需要了解岗位关键行为。如图2-2所示，区域公司董事长这一职位可以依据岗位的关键行为梳理核心工作项。

图2-2 区域公司董事长的关键行为

第二，人才产品的标准。如果把合适的人才比作产品，那么人才的标准必然是人才产品最重要的属性。人才产品的标准是什么？人才产品的标准就是人才画像，从组织和岗位职能可以分析这个岗位需要员工具备什么样的知识、技能、性格、能力等，甚至可以给出一个人的量化指标。事实上，很多人才管理工作是在人才画像或人才标准不清楚的时候进行的，比如我们大概知道要招什么样的人，需要培养什么知识技能。在做招聘、培养、盘点的时候，依据标准是很模糊的，没有标准就无法衡量效果，人才产品的标准也就无法更新迭代。人才标准越精准清晰，人才产品的供给就越稳定可靠。（具体的人才标准见修炼五）

人才的经营思维

经营思维就是要业务导向，要追求商业结果（绩效），和生产供应链不一样。生产供应链就是不考虑成本，不考虑库存，不考虑响应市场的速度，生产就是生产合格品。经营思维在人才管理领域的应用需要转变以往不计效率和成本的管理方式。

比如每年的盘点，盘点结果存在电脑里；公司投入很多钱做培训，效果差，业务部门天天吵没人用；为了迅速把业务运转起来，招进来“空降兵”，这些人没多久就跑掉或天天跟人闹矛盾；人才梯队有名无实，学员除了多了个名头，其他方面没有任何差别……

这些问题不是简单的盘点问题、培训问题、招聘问题，而是人才供应链整个链条的问题。

HR部门制定的培训计划没有与业务部门深入沟通，形成信息共享。HR部门认为的业务部门需要的培训其实没有解决业务部门的问题；招了很多的管培生，没有及时针对业务的变化对管培生人数进行缩减，培养流程结束之后才发现没有给他们留下充足的岗位。

缺乏经营思维会让我们把工作内容等同于工作绩效，不分析到底哪些流程产生的结果是有价值增值的，哪些流程是需要优化的。大多数企业使用的KPI属于效率指标，比如招聘多少人、培训的费用、培训的小时数等。人才供应链更关注的是效能的指标，比如招聘从需求提出到人员到岗一般需要多长时间？培训的人需要多长时间能达到岗位要求？

经营思维关注的是持续优化：永远没有最匹配的人才，人才管理永远有可以优化的空间。管理思维一般关注守住下限、防控风险，以管理思维进行人才管理，最好的结果是能在既有的管理框架下优化人才管理的效率；但是经营思维关注的是提高上限，从人才管理对公司盈利的影响出发，不断提高人才管理的效能，帮助企业达到高绩效均衡。

人才的敏捷思维

人才也是反复迭代的。人才的敏捷思维借用软件开发领域的敏捷开发，指立足于专业服务，对客户反馈、客户变化及项目范围都是灵活的，在人才管理中允许随时发现问题、解决问题，而不是只能在最后做这些，特别适合应对目标持续变化及资源挑战的情况。

敏捷思维在人才供应链管理模式中非常重要。整个商业社会的变化速度带动内部人才管理的变化速度，比如岗位可能今天还在，明天就不再需要，或者随着新业务的出现会产生一些人才市场上没有的岗位，这些都考验企业人才管理的敏捷程度。在这种环境下，我们需要思考人才管理方式能否快速适应业务发展的需要，人才标准的更替能不能更快，新业务的人才在哪里可以获得，有没有更快、更好的招聘途径等。