2.3 处于危机威胁下的理想组织形式——应急组织

2.3.1 组织面临危机、组织需要危机管理

当今世界越来越变化无常，变化的速度越来越快。且不说日本的地震、中国的洪水、美国的龙卷风这些自然源危机时有发生，人类社会源危机更是多如牛毛：企业危机——IBM、巨能集团的经营危机，可口可乐、东芝、摩托罗拉和中美史克的产品和公共关系危机，成千上万的“.com公司”的现金流转危机；国家地区的危机——中国证券市场的信任危机、席卷亚洲的金融危机；冲突型危机——日本沉船危机、中美撞机事件、美国“9·11”危机以及这些危机可能引发和已经引发的地区冲突和战争……危机的法则是：一切事情都可能发生！一切灾难都可能出现！

组织需要危机管理。众多国家政府都相继成立了危机管理部门，众多企业已经开始重视危机管理并将其作为企业的一项基本能力，众多咨询公司和教育机构已经开始提供危机管理的服务和危机管理的培训课程。

2.3.2 理想的组织形式——应急组织

在希斯的研究之前，国外有两个广泛受到支持的危机管理组织模式：事故控制体系ICS（Incident Command System）和标准化紧急管理体系SEMS（Standardized Emergency Management System）。

ICS体系是一种对危机事件进行直接审理的美式方法，这种方法将危机处理活动联系起来，在处理自然危机方面备受推崇。这一体系最显著的优点就是组织架构间比较平等。典型的ICS模式如图2-8所示。

SEMS体系是1991年美国加利福尼亚东部海港火灾的直接产物。它由五个层次组成，当需要的时候，每个部门都起作用。这五个层次是：

（1）现场处理部（负责危机发生时的紧急决策及行动执行）；

（2）当地政府（在其管辖区内做一些管理、协调及恢复性的工作）；

（3）执行区域（在受影响的当地政府之间管理和协调信息、资源，充当沟通的桥梁）；

（4）区域（在执行区域之间管理和协调信息、资源，协助州内各部门协调运作）；

（5）州（管理一些重要且急需资源）。

最基层的架构（现场处理部）运行的是ICS体系，当危机管理逐步升级时，SEMS架构才真正启动运行。

罗伯特·希斯认为上述两种组织模式的优势在于它们处理自然危机时比较有效，它们的缺点是：

（1）通过强有力的命令和强制的理念来设计和控制运作；

（2）主要是为了解决自然灾害设计的，无法有效地处理一些策略问题或非自然情况；

（3）为紧急情况而设计，而不是长远的策略管理规划。

为此，希斯提出了一种能够支持大型社团和缺乏弹性的工商业危机的结构——危机管理框架结构（Crisis Management Shell Structure, CMSS），如图2-9所示。

图中相应名词为：CM——危机管理者；MLO——管理联系部；INCO——信息整理部；PUMO——公众与媒体部门；IMMO——咨询形象管理部；PAG——主要咨询团体；CACO——指挥协作部；TRU——战术反应部。此外，希斯还提到了CCM——首席危机管理者和NOLO——标准运作联络部（CMSS的外部结构）。他声称，“不管危机的类型、规模与性质如何，CMSS都能清楚地界定每个团队或部门的作业及目标”。

2.3.3 应急组织定义和特性

对应于传统组织TO，本文给出危机管理理想的组织——应急组织的定义：应急组织EO（Emergent Organization）是在第Ⅰ、第Ⅱ和第Ⅲ层组织设计中充分考虑了危机事件发生的那些组织，它们对危机的感觉是“预先性”的，对危机的反应是“柔性”“吸收性”甚至“导向性”的，对危机损害的恢复是快速的。应急组织是对CMSS结构的发展和一般化，如图2-10所示。

类似地，常态应急组织为NEO（Normal Emergent Organization），非常态应急组织为AEO（Abnormal Emergent Organization）。

应急组织对危机的感觉是“预先性”的。通过组织设置的敏锐而可靠的信息搜集“传感器”，应急组织能在危机真正造成危害之前感觉到它的存在并且通过调用危机预案系统CCS（Crisis Case System）识别危机的种类和判断危机的程度。这样，组织就能在危机到来之前做好应对的一切必要准备，包括制定一套方案和请求外援随时支持。

应急组织对危机的反应是“柔性”“吸收性”甚至“导向性”的。这三个词的选用体现了应急组织不同层次的反应能力。

应急组织最基本的反应能力应该是“柔性”（flexible）的，即不是被动地承受危机和逃避危机，而应该对危机冲击积极地做出动态反应，形象地比喻就是：“让拳头打到肉上，而不是骨头上。”

应急组织更高层次的反应能力是“吸收性”的，即能够在组织内部留出足够的空间来吸收全部或部分危机冲击，使危机对组织不造成损失或造成较轻损失。

应急组织最高层次的反应能力是“导向性”的，即当危机来临时，组织不仅可以尽量避免损失，而且还可以反作用于危机，引导危机向良性发展，甚至变危机为良机，如图2-11所示。

很多学者认识到了危机的这种可转化性。机遇存在于任何危机事件之中。新的领导可能在一次危机中脱颖而出。在多数危机中，一个危机导致的业务流程的加速变化可能被证明在长期看来是有利的。在这种情况下，危机既是一种挑战，也是一种机遇。

应急组织对危机损害的恢复是快速和有条不紊的。希斯指出“恢复情形也能用来减小未来的风险概率”。他给出了一个包含计划（Planning）、信息（Information）、核心（Core）、人（People）、整合（Involvement）、持续性（Continuity）在内的PICPIC恢复策略。恢复管理是危机管理的最后一环，它与组织的准备情况、危机的性质和等级、组织的危机反应力有关，考验了组织是否能快速从危机事件的阴影中摆脱出来，冷静地按照制定的恢复计划行动。恢复管理是清点损失和组织重造的阶段，更是组织有效学习以避免下次危机损失的良机。最起码的要求是，组织快速恢复正常以减少停顿引起的机会损失，同时把危机事件完整地记录在危机预案系统中。

实际上，应急组织并不打算从根本上改变原有的适当组织结构，无论是纵向结构、横向结构还是矩阵结构，只要适应于组织的发展，都是可取的。但是这些组织需要重新设计以获得危机管理的基本能力。从组织结构设计的角度考虑，应急组织的结构应该具备学习型组织的某些特征。

组织可以看作一个开放式的系统，具有开放系统的一般特性（丹尼尔·凯茨等，1966年），组织内部的结构就是组织各个要素的相互关系和相互作用。

首先，应急组织的边界应该是可变的，这是满足组织对危机反应“柔性”的必要条件，如图2-12所示。

应急组织边界可变的含义是应急组织的组织成员灵活流动，其行为也根据危机管理者的指令而改变。

其次，组织结构中的各个部门要素之间的关系应该是弹性的，这是满足组织对危机反应“吸收性”的必要条件。这里所说的“弹性”具有这样一种特性，就是组织结构中的各个部门要素之间的关系（横向的和纵向的）既紧密又松弛——协作工作时是紧密的，独立工作时是松弛和有一定距离的。事实上，传统组织结构往往过分强调人员走动和紧密联系协调。随着网络技术的发展，应急组织部门之间的很多联系可以通过信息系统来完成，而且这种信息联系可以设计成一种信息弹簧（Information Spring）的方式。一旦危机信息主线上出现危机信息，就可以通过信息支线迅速传达到相应的组织部门。组织部门在接收到危机信息的时候可以迅速做出相应的行动，这种行动可以是与其他部门切断联系（避免危机涟漪）或者是协调行动（共享危机管理资源）。部门之间保持一定的距离就是使部门在遭受危机时不至于像“多米诺”骨牌一样“相继倒下”。

这种危机信息主线、危机信息支线可以附加在组织通常所用的信息沟通渠道之中，信息弹簧的设置既可以保证信息的及时传递，也可以从结构上保证组织部门的及时切断。这种应急组织的弹性结构不仅可以使组织具备一定的“隔离”功能，也可以使组织具备一定的“危机吸收”功能，如图2-13所示。

再次，应急组织的危机信息主线前端应该设有一个危机激活器。“危机探测器”在探测到危机信息后，马上传输到危机预案系统CCS中加以处理，如果分析的结论是组织需要全部或部分地由常态转变为非常态，便发出一个激活信息给危机激活器，这个相当于红色警报按钮的激活器会向危机信息主线上发出一个简短准确的危机信息，这样组织便可进入反应状态，启动危机管理计划。

最后，在组织边界上还应该设计一个公众信息端口，及时向环境（主要是公共媒体和救援队伍）发布危机事件的实时信息并要求提供援助。

在上述组织设计思路下，形成了应急组织的基本结构，如图2-14所示。

总结三层组织设计的分析，应急组织应该具有以下特征：

（1）把战胜可管理危机作为组织的一项基本目标。

（2）组织文化中含有危机管理的气氛。

（3）组织领导层对危机有高度的敏感性，他们具备危机管理基本知识，容易达成统一的危机管理决策方式。

（4）组织中设有危机管理基金CMF（Crisis Management Fund）。

（5）把危机管理纳入组织管理职能和运行活动的各个方面。

（6）组织边界可变。

（7）组织结构是弹性的，组织信息沟通渠道中留有危机管理信息的特别通道（譬如危机专线等）。

（8）组织建立了危机预案信息系统，其前端设有危机激活器。

（9）必要时，组织内部设有应急决策模块。

（10）此外，通过培训和演习使组织成员具备一定的危机管理常识、危机心理素质和危机反应能力。

这样，应急组织就具备了基本的感觉“预先性”、反应“柔性”或“吸收性”、恢复“快速性”的危机管理能力。