第6章 何为复杂沟通(1)

物流部的唐嫣听父亲讲了两个经理人的教训，在公司内部竞聘到项目部做专员，一露脸，嘿，自我介绍就出彩了……

复杂沟通，是智慧不是知识

工作中的沟通，不同于日常生活，必须有目标，必须有结果，这个怎么强调都不为过。

按照沟通目标导向，我们将工作中的沟通划分成三个难度层级。

●有效沟通。在不考虑时间成本、人力成本的情况下，最终达成了预定目标的沟通都是有效的。也就是说，实现了既定目标的沟通都是有效的沟通。

对于政府机关等非经济组织而言，“有效沟通”就可以接受了。

对于企业等经济性组织而言，光是有效的沟通还不能令人满意。企业需要经济效益，项目工作的结果也需要经济成本的考核，因此，我们对沟通活动有更高的标准。

●高效沟通。指以较低的成本较圆满地实现了目标的沟通活动。

在这个层级，沟通策略的意义极其重大。按照沟通8要素的策略设计，通过目标的分解、对象的转换、内容的调整、渠道的选择、环境的布置、干扰的控制、反馈的利用以及必要时自身的退出，可以更好地实现最终的沟通目标，或者确保关键沟通目标的实现。

对于意外事故等负面事件的处置，“高效沟通”是必需的。因为事件本身和沟通本身都可能包含较大的成本和风险。如果沟通成本过大，沟通工作就失去了意义。

●高难度沟通。在有效沟通、高效沟通之外，更高阶的层面，是那些卓越的领导人所实现的我们看来难以实现的高难度沟通。

高难度沟通，难在何处

工作中的高难度沟通，是指达成了人们在事前看很难实现的沟通目标的沟通活动。人们之所以认为“很难”，是因为这样的沟通面临三个方面的障碍，每一个方面似乎都难以逾越。

●高风险：沟通目标定得过大，或者要求过高。比如，离下班只有半小时了，必须在下班前同正在抗议公司某项政策、威胁明天起怠工的员工群体达成一致，确保公司业务与运营正常开展。

就个人而言，同样可能面临高风险的沟通需求。例如，你要越级报告自己的直属上级或所在部门的重大问题；才到新岗位3个月，你就试图说服公司给自己加薪晋级；等等。

●高分歧：拟沟通双方的基本观点是公开的、鲜明的、高度对立的，看起来几乎没有商量和折中的空间。比如，提交了辞呈的某员工已经公开自己的去向，宣称除非工资翻番，否则绝不考虑其上级和人力资源部门已经做过的挽留。在这种情况下，出于公司现实利益的某种需要，你必须说服该员工留下，公司内部定的方案是至少再留该员工工作半年。

就个人而言，高分歧的沟通场合尤其多。例如，对上级给你的绩效评估评分你很不服气，不同意，不签字；对某项工作安排，你认为自己没有能力去做，也不该去做，但上级却认为这是工作需要，你必须服从、必须完成，等等。

●高情绪：拟沟通双方情绪已经有所对立，人与事、情与理、恨与爱交织在一起。

比如，在员工抗议情景中，公司行政部负责人威胁员工要报警处置，引起员工群情激奋；在挽留辞职情景中，辞职员工以公司过去处置某人的不妥为例，渲染公司老板为人不值得信任，早走为好。又如，在越级报告情景中，你的上级私下放话：谁敢打小报告，他就先把谁干掉；在绩效评估情景中，你的上级认为你是故意给他难堪，想让他下不来台，是借故找茬儿，另有目的。

面对这些情况，我们该怎么办？沉默，或者简单地反对？逃避，或者生硬地坚持？这些都无济于事，只会失去沟通机会或者让事情更加恶化。

在国内外都常常见到这样的案例：“好心好意”地投资或收购了一家企业，但对方工会或员工不买账，反而将投资方或收购方的高管“轰”出来，或者以罢工的行动来“欢迎”你的上任。这就是典型的高难度沟通问题。

复杂沟通是一座桥梁

以最终能够胜任上述高难度沟通工作为终点，我们在沟通方面的学习与成长需要经过两个阶段：

●从无效沟通到有效沟通、高效沟通的策略学习阶段。这是一个质的跨越，主要涉及沟通的理念、思维和策略的学习、借鉴和实践。态度决定一切，思路决定出路，应用在这里恰如其分。

在策略学习方面，只要我们找到好的榜样人物，找到好的指导书籍，通过分析、研究、模拟和实战是可以速成的。一时遇到过不去的坎儿，也可以借咨询顾问等外脑来弥补策略上的不足。

●从常规沟通到复杂沟通、高难度沟通的技能训练阶段。这是一个量的积累。有了好策略，可以轻易解决日常的、双向的常规沟通问题。但是，如果面对的不是双向，而是多向的沟通，那就不容易运用既定的好策略了。如果在多向的基础上，再增加多维的跨度，就更复杂了。

这样的沟通就是本书的主题：复杂沟通——包含多层次、多角度的沟通对象，因此也包含多种沟通目标组合的系列沟通活动。我们将高难度沟通的艺术留待《完美沟通3》予以研究。

特别需要指出的是，面对多向、多维的沟通需求时，除了制定策略以外，更重要的是如何具体实施这些策略，如何具体操作沟通过程，这就需要有智慧层面的沟通意识。策略可以请高人、请专家给你制定，但完成复杂的沟通活动还得你亲自出马。

因此，复杂沟通是一个将知识转变成为智慧的训练过程。如同读万卷书之后，还需要行万里路，这只能累积渐进而无法速成。那些成功的领导人通常是抓住一切机会磨炼自己，才逐渐达到我们难以企及的解决高难度问题的沟通境界的。

复杂沟通是我们从普通到优秀的桥梁，只有经过了长期的复杂沟通训练，才能高效地解决领导和管理岗位上必须面对的那些高风险、高分歧和高情绪的沟通难题，最终进入无我境地。

两个经理人的教训

案例1-1

唐嫣竞聘的是项目管理部A项目专员。

唐嫣决定竞聘前，也和爸爸商量过。爸爸倒是没有反对，只是要唐嫣慎重。唐爸爸所在的公司是做软件开发的，公司的项目成败都有。唐爸爸给唐嫣讲了两个项目经理的教训。

唐爸爸讲的第一件事，是一个项目都开发到了后期，客户突然提出要做重大功能调整，而且态度强硬，要求按原来的时间计划交付。

项目经理知道守不住原来的时间节点，但是总经理下了死命令，搞不定就走人。项目经理没办法，自己掏钱请各个部门的人吃饭，求大家帮忙，最后在大家帮忙的情况下，勉强在领导要求的时间节点拿出了东西。

因为很仓促，没有足够的时间验证，后来客户抱怨很大，总经理又把项目经理狠狠一阵批，据说还扣了奖金。

没多久，这个项目经理就辞职了。

不做沟通只做事情，肯定不行

这样的项目经理，在我们身边其实并不少见。

通常，能够被挑出来做项目经理的一般都是业务或技术能手，因为人们传统的观念认为：技多不压身，技压人一头。要当领导，必须技能过硬，才能服众。

因此，这个项目经理自持“艺高人胆大”，根本没有把“沟通”放在眼里。在项目工作初期，没有与客户做深入沟通，了解和掌握客户的内部复杂关系、关键人物或关键部门的深层次需求，也没有准备好客户需求变化的各种预案。在项目工作过程中，也疏于与客户密切联系。

冰冻三尺非一日之寒，客户需求突然出现重大变化，之前一定会有各种信号。如果我们与客户沟通频繁，其变化的征兆就容易为我们发现。一旦感觉到了客户的变化趋势，我们就可以去引导、去影响，减少客户需求变化对我们工作的不利影响，甚至还可以扭转对方的一些不合理要求，使项目工作更顺利地开展下去。

技多是不压身，但光以业务技能打天下，岂能不败？管理之“技”不只是狭义上的业务能力、技术能力，对于大大小小的管理者而言，更是指沟通协调的技能。

该经理事到临头了，自己掏钱请员工吃饭，求员工们加班加点，为何不在之前，用单位的钱多请客户吃饭，让客户说好话做好事？

要面子，还是要结果

该项目经理明明知道是不可能保质保量守时满足客户的新需求的，为什么不求助于自己的上级来沟通协调？

这又是一个很要“面子”的技术型干部思维。

●出现突发情况，必须向上级说明真实情况。工作上有难以克服的客观困难，必须讲出来，让上级知道，不能盖着捂着。这本身就是下级的工作职责所在。

讲困难，不是推脱工作，而是请领导增加工作资源，确保工作的完成。类似这里的案例，客户增加了需求，必然需要更多的人手或时间才能完成，项目经理可以主动建议临时借用、调用公司内部的其他资源来支持。公司领导同意与否，那是另一回事，你有没有及时提出请求，至关重要。

●出现困难任务，应该积极向周边求援。若该项目经理善于沟通的话，也可以主动寻求公司内部的资源来帮助自己，不一定要通过总经理去安排和调动，这常常很有效。工作中，谁会没有难处？今天你帮助别人，明天你需要的时候别人也会帮助你。

求援不丢脸，做不好工作才丢脸。尤其是像这里的软件开发之类的智力工作，工作方式非常灵活，不一定要在办公室做，不一定要在上班时间做，也就是说，你求别人帮助，对其本职工作，应该不会产生大的影响。

这里，该项目经理一没有“求”上级，二没有“求”同级，只是想到了自己的下级，要下级加班加点赶任务。如果你是这个团队中的一员，你会感受如何？

你会质疑：我们的团队领导有领导能力吗？他有办法解决困难吗？我应该还跟着他做事吗？等等。显然，你会为了公司的利益而加班加点赶那个任务，但是你不会满意这个所谓的领导：死要面子活受罪！

案例1-2

唐爸爸讲的第二件事，正好与第一个项目经理做法相反。

这个项目经理比较聪明，一开始就把客户“框”进来了，设了很多让客户评审的节点，而且和客户的关系也维护得不错。凡是客户要求做大调整，时间计划都会跟着调，所以工作表面上是一团和气。

但是，就在这一团和气的关系之下，结果却是这个项目从一开始，时间计划就没确定下来过。每次评审客户都会提出一些新的要求，然后又修改后续工作的时间计划。结果这个项目一直做了两年，整体框架都没确定下来。

到后来，团队中的一些关键开发人员觉得工作像这样耗着没有希望，就跳槽了。同时，客户也在市面上看到了类似功能的产品；尽管市面上的产品还不完美，但客户还是决定中止该项目的开发。

虽然客户很友好地支付了前期的开发费，但是公司还是在这个项目上亏了很多钱。结果，不出所料，这个项目经理后来被总经理劝退了。